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激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)課

課程大綱
一、薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程 導(dǎo)入
中國企業(yè)目前面臨的薪酬管理困惑與挑戰(zhàn)
二、薪酬的內(nèi)涵
1、 薪酬在人力資源體系中的位勢
2、 薪酬的歷史演變
3、 薪酬的定義
4、 薪酬的內(nèi)涵
三、薪酬分配的目的
1、 支持可持續(xù)發(fā)展
2、 強(qiáng)化核心價(jià)值觀
3、 支持戰(zhàn)略實(shí)施
4、 響應(yīng)變革，實(shí)施變革
四、薪酬分配的基本命題
1、 誰創(chuàng)造了價(jià)值？
2、 創(chuàng)造了多少價(jià)值？
3、 價(jià)值分配的形式。

五、薪酬分配的原則
1、遵循動力機(jī)制的原則
2、戰(zhàn)略、文化導(dǎo)向原則
3、競爭性原則
4、二八原則
5、雙贏原則
6、總量控制原則
7、績效與薪酬掛鉤原則
8、公平性原則
9、關(guān)注組織成長與團(tuán)隊(duì)績效原則
10、激勵(lì)的及時(shí)性原則
11、關(guān)注精神激勵(lì)原則
12、前瞻性與延續(xù)性相結(jié)合的原則

六、影響薪酬哲學(xué)九大要素
1、 薪酬戰(zhàn)略的位勢
2、 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下薪酬分配的特點(diǎn)
3、 領(lǐng)導(dǎo)人對人性的洞察
4、 行業(yè)選擇
5、 產(chǎn)品與業(yè)務(wù)選擇
6、 行業(yè)定位
7、 競爭方式選擇
8、 內(nèi)部管理優(yōu)化
9、 法律環(huán)境
10、案例：微軟、思科、沃爾瑪薪酬政策

七、薪酬模式的構(gòu)建
1、 薪酬結(jié)構(gòu)圖
2、 薪酬各部分決定要素
3、 薪酬總額構(gòu)成
4、 薪酬與激勵(lì)種類
5、 工資
5.1基于職位的固定工資
5.2工資中設(shè)置多種職位發(fā)展通道
5.3寬帶薪酬與員工多種職業(yè)發(fā)展相匹配
5.4技能等級工資
5.5任職資格職類劃分
5.6職位區(qū)間設(shè)置原則
5.7等級晉升的方法
5.8案例:微軟的工資體系
6、獎(jiǎng)金
6.1獎(jiǎng)金是什么?
6.2獎(jiǎng)金的特點(diǎn)
6.3獎(jiǎng)金的支付頻率
6.4獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)什么?
6.5獎(jiǎng)勵(lì)多少
6.6舉例:微軟的獎(jiǎng)金
7、福利
7.1福利定義
7.2福利的構(gòu)成
7.3自助福利
7.4舉例:微軟的福利、上海貝爾的福利
8、股票期權(quán)
8.1股票期權(quán)的定義
8.2股票期權(quán)的行權(quán)模型
8.3股票期權(quán)的建立流程
8.4舉例:微軟的股票期權(quán)方案
9、薪酬模式設(shè)計(jì)
9.1舉例：微軟的薪酬模式

八、構(gòu)建“3P”寬帶薪酬
1、 組織架構(gòu)確定
2、 職位梳理
3、 職位說明書編寫
4、 職位評估
4.1職位評估的定義
4.2職位評估的歷史演變
4.3為什么做職位評估
4.4職位評估在價(jià)值鏈的位置
4.5職位評估與薪酬關(guān)系
4.6職位評估的方法、原則、程序
4.7評估原則
4.8因素計(jì)點(diǎn)法開發(fā)方法
4.9職位評估
5、職位等級表構(gòu)建
5、 內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析
6、 外部薪酬調(diào)查
7、 薪酬數(shù)據(jù)分析
8、 薪酬政策線確定
9、 薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)
10、薪點(diǎn)表的進(jìn)入

九、影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素
1、 人的需求層次對薪酬結(jié)構(gòu)影響
2、 組織結(jié)構(gòu)對薪酬結(jié)構(gòu)影響
3、 職位價(jià)值對薪酬結(jié)構(gòu)影響
4、 決策屬性對薪酬結(jié)構(gòu)影響
十、各類職位的薪酬結(jié)構(gòu)
1、 薪酬總量控設(shè)計(jì)
2、 中高層人員薪酬設(shè)計(jì)
3、 職員類人員薪酬設(shè)計(jì)
4、 研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)
5、 銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)
十一、薪酬管理
1、 績效目標(biāo)設(shè)定
2、 薪酬調(diào)整
3、 薪酬政策溝通的重要性
4、 薪酬體系如何適應(yīng)公司的發(fā)展

激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)課