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采購(gòu)經(jīng)理的綜合能力訓(xùn)練

【培訓(xùn)背景】
在存量不足、增量乏力的大環(huán)境下，企業(yè)對(duì)采購(gòu)在 C（成本）、Q（質(zhì)量）、D（交期）、 M（資金配置）、R（風(fēng)險(xiǎn)控制）等方面提出了更高的要求。
采購(gòu)管理亟需轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)執(zhí)行到成本控制和價(jià)值創(chuàng)造中心的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、科學(xué)化和專業(yè)化管理。將采購(gòu)部門從對(duì)外的“窗口”變成連接內(nèi)部需求與外部能力的橋梁，將供應(yīng)商打造成增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部供應(yīng)鏈體系。
企業(yè)迫切需要一批具有前沿視野、掌握先進(jìn)采購(gòu)工具與技術(shù)、實(shí)操能力強(qiáng)的主動(dòng)型采購(gòu)人員。讓職業(yè)化采購(gòu)為企業(yè)“采”出競(jìng)爭(zhēng)力，“購(gòu)”出利潤(rùn)。
本課程基于采購(gòu)經(jīng)理的關(guān)鍵勝任能力，全面提升采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的能力：
掌握供應(yīng)商搜尋、選擇、管理、評(píng)估、開發(fā)的工具和技巧
學(xué)會(huì)供應(yīng)商成本拆分的技巧與應(yīng)對(duì)方法
理解采購(gòu)計(jì)劃編制方法與參考依據(jù)
開拓采購(gòu)總成本管理的思想與策略
學(xué)會(huì)供應(yīng)商談判前準(zhǔn)備，談判中策略，談判后總結(jié)的策略及工具應(yīng)用
與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商博弈的策略

【培訓(xùn)內(nèi)容】
開篇：采購(gòu)經(jīng)理的認(rèn)知升維
1、采購(gòu)管理的基礎(chǔ)
■ 采購(gòu)管理發(fā)展的歷程與趨勢(shì)
■ “采“與“購(gòu)”的理解
■ 采購(gòu)管理之于企業(yè)的價(jià)值與創(chuàng)值路徑
■ 采購(gòu)管理認(rèn)知的五大誤區(qū)
2、新商業(yè)環(huán)境下采購(gòu)從業(yè)者才的要求
■ 美國(guó)高級(jí)采購(gòu)中心要求
■ 德勤咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)采購(gòu)人員要求
■ IBM 對(duì)采購(gòu)從業(yè)者的要求
■ 華為、阿里等知名企業(yè)對(duì)采購(gòu)人員要求
能力一： 供應(yīng)商開發(fā)、評(píng)估、選擇與管理
導(dǎo)入：采購(gòu)品類需求分析
工具：RASCI 模型 李效良供應(yīng)鏈戰(zhàn)略模型
1、事前選擇：供應(yīng)商開發(fā)
■ 資質(zhì)—全 （信譽(yù) 資質(zhì) 理念）
■ 能力—深 （質(zhì)量 成本 交付）
■ 財(cái)務(wù)—透 （清償能力 運(yùn)營(yíng)能力 盈利能力）
案例：美泰公司召回美國(guó)市場(chǎng)的 75000 只芭芘娃娃事件
思考：供應(yīng)商選擇有什么原則？（合適 基數(shù) 共贏 TCO）
工具：《供應(yīng)商評(píng)估表》《財(cái)務(wù)指標(biāo)分析表》《供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審表》《供應(yīng)商問(wèn)券調(diào)查》
2、事中控制
■ 質(zhì)量（預(yù)防控制檢測(cè)）全面供應(yīng)商質(zhì)量管理
■ 交付（DP LT 跟催）
■ 庫(kù)存
■ 案例：上海福喜過(guò)期肉制品將洋快餐推高風(fēng)口浪尖
■ 討論：低庫(kù)存來(lái)源于計(jì)劃，如何制定采購(gòu)計(jì)劃？
3、事后評(píng)估：評(píng)估的是能力，評(píng)定的是績(jī)效
■ 道：關(guān)系建立
■ 器：評(píng)定方法------360 度供應(yīng)商評(píng)鑒稽核系統(tǒng)術(shù)：能力開發(fā)
■ 案例：邁瑞醫(yī)療供應(yīng)商關(guān)系策略
■ 東芝泰格與供應(yīng)商合作項(xiàng)目降低成本的實(shí)踐
能力二 供應(yīng)商談判技能訓(xùn)練
1、破譯談判本質(zhì)
案例導(dǎo)入：談判普通性及通用性
■ 引導(dǎo)：談判是什么？
■ 引導(dǎo)：談判不是什么？--我不是教你詐
■ 談判路線圖
■ 談判的兩種策略及理論基礎(chǔ)
2、談判準(zhǔn)備—不做準(zhǔn)備就是在準(zhǔn)備失敗
■ 為什么要準(zhǔn)備
■ 準(zhǔn)備什么
■ 如何準(zhǔn)備
■ 案例分享：日本三菱與臺(tái)灣中鋼談判實(shí)踐
工具：《談判準(zhǔn)備一覽表》
3、正式談判（開場(chǎng)—中場(chǎng)—終場(chǎng)）
開場(chǎng)談判七策略
■ 策略一：提出的比想要的永遠(yuǎn)要多—大膽開口源于自信
■ 策略二：永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)/還價(jià)
■ 策略三：學(xué)會(huì)感到意外/大吃一驚
■ 策略四：避免對(duì)抗性談判
■ 策略五：不情愿的買家和賣家
■ 策略六：鉗子策略
■ 策略七：談判資源有效應(yīng)用
4、中場(chǎng)談判七策略
■ 策略一：應(yīng)對(duì)沒有決定權(quán)的對(duì)手策略二：服務(wù)價(jià)值遞減原理
■ 策略三：*不要折中
■ 策略四：如何破解僵局
■ 策略五：應(yīng)對(duì)困境
■ 策略六: 應(yīng)對(duì)死胡同
■ 策略七：任何讓步一定要索取回報(bào)
5、終場(chǎng)談判五策略
■ 策略一：白臉黑臉策略
■ 策略二：蠶食策略
■ 策略三：讓步策略
■ 策略四：收回條件
■ 策略五：欣然接受
6、談判總結(jié)
■ 為什么要總結(jié)
■ 總結(jié)什么
■ 如何總結(jié)
■ 工具：《談判總結(jié)報(bào)告》
能力三：供應(yīng)商成本拆分與采購(gòu)成本控制
思考：它們?yōu)槭裁纯梢?20 年不漲價(jià)？
感悟：分而治之的管理策略
工具：采購(gòu)品類分類模型
1、關(guān)鍵物料如何降本：如何尋找與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)
■ 價(jià)值鏈管理降本
■ 價(jià)值合作模式降本
■ 整合運(yùn)營(yíng)體系降本
■ 成本合作優(yōu)化降本
案例：為什么日鐵、浦項(xiàng)鋼鐵受國(guó)際影響不大
案例：新希望采購(gòu)成本風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避
案例：三星與業(yè)際光電、飛毛腿的合作模式
案例：可口可樂(lè)與包裝瓶供應(yīng)商的降本模式
案例：上海通用與管件供應(yīng)商的持續(xù)降本模式
2、瓶頸物料如何降本：如何改善需求性質(zhì)
■ 需求創(chuàng)新變革降本
■ 規(guī)格優(yōu)化調(diào)整降本
■ 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理降本
■ 對(duì)標(biāo)與簡(jiǎn)化降本
案例：神華物資成立標(biāo)委減少 SKU 降本
案例：某電水壺廠運(yùn)用 VE 降本
3、杠桿物料如何降本：如何利用供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)
■ 競(jìng)標(biāo)降本
■ 供應(yīng)商定價(jià)拆分降本
■ 全球采購(gòu)降本
■ 目標(biāo)價(jià)格降本
案例：信義汽車成本拆分降本
數(shù)據(jù)：中物聯(lián)采購(gòu)委 2015 年采購(gòu)降本策略分析
案例：基伍手機(jī)目標(biāo)成本法控制成本
案例：蒙牛的流程優(yōu)化降本
案例：弘信與 cola 的供應(yīng)鏈優(yōu)化降本
案例：通勝汽車如何與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商談判降本
4、日常物料如何降本：如何全方位管理開支
■ 協(xié)同采購(gòu)降本
■ 需求合理性降本
■ 需求量整合采購(gòu)降本
■ 歷史數(shù)據(jù)分析降本
案例：東芝泰格采購(gòu)?fù)獍当?br /> 案例：大連翠湖采購(gòu)卡降本
案例：信義汽車內(nèi)部流程優(yōu)化降本案例：歐時(shí)、科通電子化采購(gòu)降本
案例：大亞灣核電通過(guò)外包降本

【主講老師】
申老師
中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)40%以上選擇為其提供知識(shí)服務(wù)；
服務(wù)中小民營(yíng)企業(yè)400+以上，培訓(xùn)學(xué)員累計(jì)50，000+人；
22年致力于敏交付、高周轉(zhuǎn)、低成本供應(yīng)鏈打造；
浙大、暨大、廈大、中大、武大EDP合作講師；
中國(guó)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新大賽教練、裁判長(zhǎng);
中國(guó)物流采購(gòu)聯(lián)合會(huì)專家委員會(huì)成員；
英國(guó)CIPS國(guó)際采購(gòu)與供應(yīng)認(rèn)證培訓(xùn)師；
曾任：信義汽車（控股）供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部經(jīng)理
曾任：錦程國(guó)際物流深圳LBC商務(wù)經(jīng)理
相關(guān)作品：
《中國(guó)海關(guān)》雜志、《物流時(shí)代》供應(yīng)鏈專欄作者;
《供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)分析BI平臺(tái)》開發(fā)成員；
《中國(guó)物流行業(yè)崗位規(guī)范指導(dǎo)叢書》副主編；
《國(guó)際物流職業(yè)經(jīng)理人知識(shí)體系指導(dǎo)》編委成員；
版權(quán)產(chǎn)品：《敏捷交付》-卓越供應(yīng)鏈管理

服務(wù)項(xiàng)目：
供應(yīng)鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)類：
湖北鄂州某物流樞紐工程建設(shè)供應(yīng)鏈頂層設(shè)計(jì)項(xiàng)目；
北京神華集團(tuán)某鐵路公司供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化項(xiàng)目；
深圳聯(lián)合利豐產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目；

供應(yīng)鏈信息化類：
美國(guó)夏暉（麥當(dāng)勞）快銷品供應(yīng)鏈信息化代運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目（全球績(jī)效第一名）；
合肥洽洽集團(tuán)SRM選型與實(shí)施項(xiàng)目；

采購(gòu)成本與供應(yīng)商類：
珠海某電力企業(yè)庫(kù)存降低項(xiàng)目；
宜家家居惠州某OEM工廠采購(gòu)成本降低項(xiàng)目；

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)類：
華潤(rùn)醫(yī)藥某省分公司供應(yīng)鏈庫(kù)存優(yōu)化、物流優(yōu)化項(xiàng)目；
深圳坂田某跨境企業(yè)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目；

供應(yīng)鏈需求預(yù)測(cè)與產(chǎn)銷協(xié)同類：
長(zhǎng)沙某重工裝備企業(yè)供應(yīng)鏈計(jì)劃與產(chǎn)銷協(xié)調(diào)項(xiàng)目；
天津某生物科技企業(yè)供應(yīng)鏈計(jì)劃與產(chǎn)銷協(xié)同項(xiàng)目；
濟(jì)南某非標(biāo)機(jī)械制造供應(yīng)鏈計(jì)劃項(xiàng)目；
德州某流程化企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化綜合項(xiàng)目；
濰坊某新材料企業(yè)MRO供應(yīng)鏈優(yōu)化項(xiàng)目；
廣州薈寶化妝品有限公司供應(yīng)鏈優(yōu)化項(xiàng)目；

主講課程：
供應(yīng)鏈系列--《供應(yīng)鏈金融模式創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)防控》2天版
供應(yīng)鏈系列--《供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)對(duì)抗沙盤（3.0-4.0版）》2天版
供應(yīng)鏈系列--《敏捷交付-卓越供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)》 2天版
供應(yīng)鏈系列--《需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)S&OP與庫(kù)存控制》2天版
供應(yīng)鏈系列--《供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設(shè)計(jì)》2天版
供應(yīng)鏈系列--《數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型與數(shù)據(jù)分析》2天版
供應(yīng)鏈系列--《極簡(jiǎn)預(yù)測(cè)》《極致降本》《極速交付》6天版（三極系列）
采購(gòu)系列--《戰(zhàn)略采購(gòu)五步法》2天版
采購(gòu)系列--《采購(gòu)品類管理-采購(gòu)價(jià)值*化的方法論》2天版
采購(gòu)系列--《策略性供應(yīng)商管理》2天片
采購(gòu)系列--《籌碼致勝的采供應(yīng)商談判藝術(shù)》2天版
物流系列--《精益物流管理》2天版
物流系列--《第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與市場(chǎng)拓展》1天版

采購(gòu)經(jīng)理的綜合能力訓(xùn)練