在很多的公司，隨著大客戶業(yè)務的不斷增長，都開始著手建立大客戶管理的團隊。大客戶的一個重要特點就是銷量特別大。因為它的銷量比較大，所以在銷售團隊那里就會格外的被看重。今天我們談大客戶的管理，主要是引導大家一定要認識到銷量大，未必利潤貢獻大。一定要透過高銷量去看該客戶在公司利潤方面的貢獻大小。銷售額和利潤之間的關系，是將大客戶管理發(fā)展為銷售力量當中特別重要的一個推動力。
在我過往的銷售管理過程當中。往往有很多的大客戶，銷量雖然比較大，可是他們貢獻的利潤卻很小。如果沒有財務團隊幫著進行分析的話，那么銷售還以為這個客戶的貢獻相當大呢，所以在客戶面前也是畢恭畢敬，管理起來非常吃力，而且在該客戶身上投入了大量的精力和財力。更有甚者，有的大客戶出現(xiàn)了負毛利的情況，實在令人感到非常的尷尬。
大客戶的毛利是怎么被吃掉的呢？作為大客戶的經理，一定要清楚知道大客戶的毛利是如何生成的？大客戶的成本結構是怎樣的？重視哪些方面的管控，對于實現(xiàn)大客戶利潤與銷量相符有意義。
一個產品以公司制定的價格或者給大客戶的合同價格銷售給大客戶之后，還要減去哪些成本才能生成毛利呢？這些成本包括：原料成本，物流成本，生產費用，管理費用，銷售費用（含為大客戶經理以及相關技術服務人員服務時間所投入的成本），銷售折扣，銷售培訓，間接的費用分攤，禮品招待等等，圍繞這個客戶所發(fā)生的費用及成本。往往大客戶的管理不是大客戶經理單*匹馬的管理，而是大客戶經理整合公司資源，動用各部門力量去服務和維護這個大客戶，這些都是公司成本。
在管理學上有一個20：80法則。20%的客戶創(chuàng)造了公司80%的利潤。20%的客戶創(chuàng)造了公司80%的銷量?？墒沁@兩個20%并不是對等的，也就是說那些創(chuàng)造80%銷量的客戶，并不一定再創(chuàng)造的公司80%的利潤。問題就在大客戶管理方面出現(xiàn)了漏洞，而且如果不進行財務精細化分析的話，有很多漏洞是不被人所覺察的。
對于大客戶的利潤分析，一般由財務部門每月進行分析，并將結果提交給大客戶銷售部門。沒有財務部門將這些數(shù)據(jù)給予支撐，對于大客戶管理將是盲人摸象，只見一端，未見全部。所以對于大客戶管理來講要有三個關鍵要素，第一，銷量；第二，營業(yè)額；第三，利潤率。
在很多公司，為了強化大客戶管理團隊對于客戶利潤的管理，而不是僅僅關注銷量，甚至為了銷量不擇手段給出極大的折扣和特殊的價格，導致最后無利可圖。公司在銷售團隊的考核方面增加了新的維度，銷售人員負責客戶的利潤貢獻，在這里我特別建議一定是利潤，而不僅僅是毛利。這樣銷售人員他就會平衡銷量和利潤，在他的獎金當中的作用。而有的公司僅僅通過銷量績效發(fā)放銷售獎金，往往就會出現(xiàn)難以管控的結果。
所以我們要知道管理大客戶一定要管理好大客戶的利潤，所以對于大客戶管理一定要有針對性的利潤提升策略，一般來講主要的方向如下：提高利潤較多產品的銷售量，收獲新的銷售額，擴大銷售推廣計劃的影響，介紹新的產品，更有效的提高銷量，提高銷售量，提高或降低銷售價格，削減客戶折扣以及取消許可，減少銷售部門的服務成本，縮短客戶的賬期等等。
所以對于大客戶管理團隊來講，熟練的運用財務知識是一項重要的能力，他不像管理經銷商和小客戶那樣簡單。所以對于一些管理大客戶的團隊來講，學習財務知識給予財務相關的培訓是必要的。
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