做賦能型管理者，從正確提問開始。在很多企業(yè)會看到一個奇特的現象，遇到困難，下屬主要負責提問題，上級負責想思路、想方案，等到上級殫精竭慮的把方案確定后，交到下屬手中執(zhí)行的時候，下屬依然像機械操作手一樣，遇到問題就來找上級要答案，如果最后執(zhí)行不理想，下屬還反過來嘲諷一番，領導水平太差，方案不靠譜，結果就是上級忙的團團轉，下屬過得很淡然，那這樣的結果是誰造成的呢？80%的責任是上級自己造成的。作為上級，為什么會這么下意識的開始給答案，給方案呢？其實這背后有兩種管理者的模式，是習慣于當專家型的管理者，還是當賦能型的管理者。
一、在專家型的管理者模式下，會把自己看成是權威者，這時候，上級的心理地位會高于下屬，潛意識里管理者也會非常享受給下屬指點江山的感覺。
二、作為一個賦能型管理者，則會把下屬看為和自己平等的伙伴，將自己定位為一個協助者。他認為，解決問題的主要責任一定是下屬自己。因此，在行為上更多的會*何引導激發(fā)下屬的潛力，讓他自行解決問題。
所以，賦能型的管理者面對下屬拋問題的時候，他往往是以提問的方式應對，小A對此你是怎么想的呢？你已經做過哪些嘗試呢？在這個場景當中，具體的情況又是如何的呢？所以要成為一個好的賦能型管理者，在應對下屬問題時，一定要從給答案轉化為會提問。在如何提出好問題方面，再給一個三步提問法。
第一步，深挖現狀。能告訴我發(fā)生了什么嗎？能說的具體一些嗎？或者說你能舉個例子嗎？用這樣的一些問題引導下屬聚焦于客觀情況，清晰的梳理出到底發(fā)生了什么。
第二步，探索可能。繼續(xù)追問剛剛陳述內容中的某些細節(jié)和問題，影響下屬去思考他可能忽略的關注點。比如探索當時對方的反應，可以問當時對方有什么樣的反應，或者追問可能的原因?？梢赃@樣問，認為他為什么會有這樣的反應？
第三步，質詢引導。在下屬已經充分思考的基礎上，上級把一些發(fā)現和理解用疑問的方式表達出來，促使下屬做進一步的思考。比如關于這件事兒，有當面和他溝通過嗎？有沒有想過他會拒絕你，是因為他感受到不安全。
最后總結一下，要成為賦能型管理者，要學會正確的提問。
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