一、托伯特領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段概述
托伯特領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段是領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域中的一個重要概念。它如同一個全面的框架，系統(tǒng)地闡述了領(lǐng)導(dǎo)者在不同成長階段所展現(xiàn)出的不同特質(zhì)和能力要求。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展并非一蹴而就，而是一個循序漸進(jìn)、逐步提升的過程，托伯特的理論有助于我們清晰地理解這一發(fā)展軌跡。
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段（“6P”），從管理自己到管理他人、從管理他人到管理經(jīng)理人員、從管理經(jīng)理人員到管理職能等，這一系列的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的層級性。例如，在從管理自我到管理他人的第一階段，這是一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期。新員工工作的最初幾年是個人貢獻(xiàn)者，處于管理自我的狀態(tài)，主要關(guān)注職業(yè)意識、專業(yè)技能和高績效表現(xiàn)。當(dāng)開始向管理他人轉(zhuǎn)型時，第一階段轉(zhuǎn)型分為3個方面：界定和布置工作、提高下屬的勝任能力、建立互相信任的人際關(guān)系。這其中，界定和布置工作涵蓋了與上司、員工等多方面的互動等內(nèi)容。
二、管理自我階段的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)
在管理自我階段，個人主要聚焦于自身的發(fā)展。這一階段的職業(yè)意識是基礎(chǔ)，它包括對自身職業(yè)的認(rèn)知、規(guī)劃以及對職業(yè)價值觀的塑造。例如，一個剛剛踏入職場的年輕人，他需要明確自己所在的行業(yè)、崗位的發(fā)展前景，以及自己在這個崗位上想要達(dá)成的目標(biāo)。
專業(yè)技能的提升也是管理自我階段的重要部分。無論是技術(shù)類崗位的專業(yè)知識，還是非技術(shù)類崗位的相關(guān)業(yè)務(wù)能力，都需要不斷地學(xué)習(xí)和積累。以程序員為例，他們需要不斷學(xué)習(xí)新的編程語言、算法，提高自己的編程能力，從而在工作中實(shí)現(xiàn)高績效表現(xiàn)。高績效表現(xiàn)是管理自我階段的外在體現(xiàn)，通過高效地完成自己的工作任務(wù)，為團(tuán)隊(duì)和組織做出貢獻(xiàn)。這一階段的個人就像一個高效的“個人貢獻(xiàn)者”，他們憑借自己的能力在工作中站穩(wěn)腳跟。
三、從管理自我到管理他人的轉(zhuǎn)型
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開始從管理自我向管理他人轉(zhuǎn)型時，面臨著諸多挑戰(zhàn)和需要掌握的技能。
首先是界定和布置工作。這要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠準(zhǔn)確地理解組織的目標(biāo)和任務(wù)，將其分解為具體的工作內(nèi)容，并合理地分配給下屬。例如，在一個項(xiàng)目中，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)項(xiàng)目的整體規(guī)劃，確定每個成員的工作任務(wù)，包括任務(wù)的范圍、時間節(jié)點(diǎn)、質(zhì)量要求等。這需要領(lǐng)導(dǎo)者與上司、員工進(jìn)行充分的溝通，確保任務(wù)的界定清晰準(zhǔn)確。
提高下屬的勝任能力也是重要的一環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)者要了解下屬的優(yōu)勢和劣勢，為他們提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會。比如，對于一名新入職的銷售員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以安排經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工進(jìn)行“傳幫帶”，同時提供銷售技巧培訓(xùn)課程，幫助新員工提升銷售能力。
建立互相信任的人際關(guān)系同樣不可或缺。領(lǐng)導(dǎo)者要以真誠、公正的態(tài)度對待下屬，尊重他們的意見和想法。在團(tuán)隊(duì)中營造一種開放、包容的氛圍，讓下屬愿意與領(lǐng)導(dǎo)者分享工作中的問題和想法。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以定期組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，增進(jìn)成員之間的了解和信任。
在這一轉(zhuǎn)型階段，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該學(xué)習(xí)一些關(guān)鍵技能，如工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估等。工作計(jì)劃能力可以讓領(lǐng)導(dǎo)者有條不紊地安排團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)程；知人善任能確保將合適的人放在合適的崗位上；分配工作要做到公平合理；激勵員工可以提高團(tuán)隊(duì)的工作積極性；教練輔導(dǎo)有助于下屬的成長；績效評估則能客觀地衡量下屬的工作成果。
四、后續(xù)階段的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展趨勢
隨著領(lǐng)導(dǎo)力的不斷發(fā)展，從管理他人到管理經(jīng)理人員、從管理經(jīng)理人員到管理職能等階段，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的任務(wù)和要求也在不斷變化。
在管理經(jīng)理人員階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注的不僅僅是基層員工的工作，還要協(xié)調(diào)和管理中層管理人員。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備更高層次的戰(zhàn)略眼光、組織協(xié)調(diào)能力和資源分配能力。例如，在一個大型企業(yè)中，部門經(jīng)理需要管理各個小組的組長，要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略，合理分配資源給各個小組，協(xié)調(diào)小組之間的工作關(guān)系，確保整個部門的高效運(yùn)作。
到了管理職能階段，領(lǐng)導(dǎo)者更多地要從宏觀角度考慮組織的職能架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等問題。他們需要優(yōu)化組織的職能設(shè)置，提高組織的整體運(yùn)行效率。比如，企業(yè)的高層管理者可能會對研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等職能部門進(jìn)行重新規(guī)劃和整合，以適應(yīng)市場的變化和企業(yè)的發(fā)展需求。
托伯特領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段理論為我們提供了一個全面而系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑的認(rèn)識。無論是處于哪個階段的領(lǐng)導(dǎo)者，都可以根據(jù)這個理論來審視自己的發(fā)展?fàn)顩r，明確自己的發(fā)展方向，不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力水平，從而更好地適應(yīng)組織和社會發(fā)展的需求。
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