一、情景領(lǐng)導(dǎo)力模型概述
情景領(lǐng)導(dǎo)力模型是一個(gè)非常實(shí)用的職場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)工具。它由保羅·赫塞（Dr. Paul Hersey）和肯·布蘭佳（Ken Blanchard）共同開發(fā)。勝任力在這個(gè)模型里是能力、知識(shí)和技能的綜合體現(xiàn)，而承諾則與個(gè)人的信心和動(dòng)機(jī)相關(guān)。這個(gè)模型的核心在于，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)處于不同發(fā)展階段的下屬時(shí)，可以根據(jù)此模型采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。
在職場(chǎng)環(huán)境中，無(wú)論是項(xiàng)目管理、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)還是職場(chǎng)進(jìn)階方面，情景領(lǐng)導(dǎo)力模型都有著重要的意義。例如在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力和信心水平參差不齊。有的成員可能是剛?cè)肼毑痪?，?duì)項(xiàng)目相關(guān)的知識(shí)和技能掌握較少，同時(shí)對(duì)自己能否勝任工作信心不足；而有的成員則可能是經(jīng)驗(yàn)豐富的老手，能力強(qiáng)且充滿自信。情景領(lǐng)導(dǎo)力模型就可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)成員的不同情況來(lái)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。
二、情景領(lǐng)導(dǎo)力曲線圖的構(gòu)成要素
- 下屬發(fā)展階段
- 在情景領(lǐng)導(dǎo)力曲線圖中，下屬發(fā)展階段是一個(gè)關(guān)鍵要素。一般來(lái)說(shuō)，下屬會(huì)經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段。第一階段是低能力、高承諾階段。這可能是新入職的員工，他們雖然能力有限，但是充滿熱情，渴望在工作中證明自己，所以有較高的承諾度。例如剛畢業(yè)進(jìn)入一家互聯(lián)網(wǎng)公司做運(yùn)營(yíng)工作的大學(xué)生，他們對(duì)工作充滿向往，盡管運(yùn)營(yíng)相關(guān)的知識(shí)和技能還在學(xué)習(xí)中。
- 第二階段是部分能力、低承諾階段。隨著工作的開展，員工可能發(fā)現(xiàn)工作中的困難比想象的多，他們?cè)谔嵘芰Φ倪^(guò)程中遇到挫折，信心受到打擊，承諾度下降。比如在產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)工作中，員工開始負(fù)責(zé)一些具體的產(chǎn)品推廣任務(wù)，但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，推廣效果不理想，導(dǎo)致他們對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，工作積極性降低。
- 第三階段是高能力、低承諾到可變承諾階段。員工在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后，能力得到提升，但可能因?yàn)楣ぷ鲏毫?、職業(yè)發(fā)展瓶頸等因素，承諾度處于波動(dòng)狀態(tài)。像在項(xiàng)目管理中，一些資深的項(xiàng)目成員，他們有能力完成任務(wù)，但可能因?yàn)殚L(zhǎng)期沒有得到晉升機(jī)會(huì)，對(duì)工作的投入程度時(shí)高時(shí)低。
- 第四階段是高能力、高承諾階段。這是員工發(fā)展到較為成熟的階段，他們既有足夠的能力應(yīng)對(duì)工作中的各種挑戰(zhàn)，又有高度的工作熱情和忠誠(chéng)度。比如在企業(yè)中擔(dān)任重要職位的資深員工，他們熟悉業(yè)務(wù)流程，并且積極為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
- 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
- 與下屬發(fā)展階段相對(duì)應(yīng)的是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在情景領(lǐng)導(dǎo)力曲線圖中，主要有四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。第一種是指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，適用于下屬處于第一階段時(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告訴下屬做什么、怎么做、何時(shí)做等具體細(xì)節(jié)。例如在新員工入職培訓(xùn)期間，領(lǐng)導(dǎo)要詳細(xì)地講解工作流程、工作規(guī)范等內(nèi)容。
- 第二種是教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，當(dāng)下屬處于第二階段時(shí)較為適用。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要給予指導(dǎo)，還要鼓勵(lì)下屬，幫助他們建立信心。比如員工在產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)工作中遇到困難時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要在指出問題的同時(shí)，鼓勵(lì)員工嘗試新的方法，并且在旁邊給予一定的支持。
- 第三種是支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，針對(duì)下屬處于第三階段的情況。領(lǐng)導(dǎo)者要更多地關(guān)注下屬的情緒和需求，提供必要的資源和支持，讓下屬能夠自主地解決問題。在項(xiàng)目管理中，對(duì)于那些有能力但積極性不穩(wěn)定的成員，領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)提供更多的項(xiàng)目資源或者給予一定的自主空間來(lái)提高他們的工作積極性。
- 最后一種是授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，適用于下屬處于第四階段。領(lǐng)導(dǎo)者可以將權(quán)力下放給下屬，讓他們自主決策和行動(dòng)。例如在企業(yè)的一些創(chuàng)新項(xiàng)目中，對(duì)于那些經(jīng)驗(yàn)豐富、能力強(qiáng)且積極主動(dòng)的資深員工，領(lǐng)導(dǎo)可以給予他們充分的自主權(quán)，讓他們按照自己的想法去開展工作。
三、情景領(lǐng)導(dǎo)力曲線圖在實(shí)際工作中的應(yīng)用
- 員工管理方面
- 在員工管理中，情景領(lǐng)導(dǎo)力曲線圖可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地了解員工的需求。例如，一家企業(yè)的銷售部門新招聘了一批銷售人員。對(duì)于剛?cè)肼毜匿N售人員，領(lǐng)導(dǎo)采用指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織系統(tǒng)的銷售培訓(xùn)，詳細(xì)講解產(chǎn)品知識(shí)、銷售技巧和客戶管理方法等。隨著銷售人員工作經(jīng)驗(yàn)的積累，當(dāng)他們進(jìn)入部分能力、低承諾階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毿皖I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在日常工作中與銷售人員進(jìn)行一對(duì)一的溝通，分析他們?cè)阡N售過(guò)程中遇到的問題，鼓勵(lì)他們克服困難，提升業(yè)績(jī)。
- 當(dāng)銷售人員成長(zhǎng)為高能力、低承諾到可變承諾階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)采用支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，為他們提供更多的銷售資源，如優(yōu)質(zhì)的客戶線索、參加高級(jí)銷售培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等，同時(shí)關(guān)注他們的職業(yè)發(fā)展需求，幫助他們解決工作中的困擾。而對(duì)于那些已經(jīng)成為銷售精英，處于高能力、高承諾階段的銷售人員，領(lǐng)導(dǎo)則采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓他們自主制定銷售策略，開拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域。
- 團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面
- 在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，情景領(lǐng)導(dǎo)力曲線圖有助于打造高效的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)多元化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能包含不同發(fā)展階段的成員。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)運(yùn)用情景領(lǐng)導(dǎo)力模型，針對(duì)不同成員采用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可以提高團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。例如在一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，有剛畢業(yè)的程序員處于低能力、高承諾階段，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們采用指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，確保他們能夠快速掌握項(xiàng)目所需的技術(shù)和開發(fā)流程。有一些有一定工作經(jīng)驗(yàn)但在項(xiàng)目中遇到技術(shù)難題而信心受挫的程序員處于部分能力、低承諾階段，領(lǐng)導(dǎo)采用教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，給予技術(shù)指導(dǎo)和精神鼓勵(lì)。還有一些資深的程序員處于高能力、低承諾到可變承諾階段，領(lǐng)導(dǎo)采用支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，為他們提供更好的開發(fā)環(huán)境和技術(shù)交流機(jī)會(huì)。而對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)骨干，處于高能力、高承諾階段，領(lǐng)導(dǎo)采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓他們負(fù)責(zé)關(guān)鍵模塊的開發(fā)和技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計(jì)。
- 組織發(fā)展方面
- 從組織發(fā)展的角度來(lái)看，情景領(lǐng)導(dǎo)力曲線圖能夠促進(jìn)組織的人才培養(yǎng)和戰(zhàn)略實(shí)施。組織可以根據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)力模型來(lái)設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展路徑。例如，一家制造企業(yè)希望向智能制造轉(zhuǎn)型，需要培養(yǎng)一批既懂技術(shù)又有管理能力的復(fù)合型人才。對(duì)于那些有潛力但處于低能力、高承諾階段的員工，企業(yè)可以提供技術(shù)培訓(xùn)和基層管理培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)采用指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格引導(dǎo)他們成長(zhǎng)。隨著員工能力和經(jīng)驗(yàn)的提升，逐步調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使員工在不同的發(fā)展階段都能得到合適的培養(yǎng)和引導(dǎo)，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供有力的人才支持。
四、情景領(lǐng)導(dǎo)力曲線圖的局限性與應(yīng)對(duì)措施
- 局限性
- 情景領(lǐng)導(dǎo)力曲線圖在實(shí)際應(yīng)用中存在一定的局限性。首先，它對(duì)下屬發(fā)展階段的評(píng)估可能存在主觀性。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬能力和承諾度的判斷可能受到自身經(jīng)驗(yàn)、偏見等因素的影響。例如，一位比較保守的領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)低估年輕員工的能力，將他們長(zhǎng)期定位在低能力、高承諾階段，而采用指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這可能會(huì)抑制員工的創(chuàng)造力和積極性。
- 其次，它假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是單一的、靜態(tài)的應(yīng)對(duì)下屬發(fā)展階段。但在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能需要根據(jù)具體情況進(jìn)行靈活調(diào)整，而且可能同時(shí)采用多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。比如在一個(gè)緊急的項(xiàng)目任務(wù)中，即使下屬處于高能力、高承諾階段，領(lǐng)導(dǎo)可能也需要在某些關(guān)鍵決策上采用指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
- 應(yīng)對(duì)措施
- 為了克服這些局限性，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力和自我認(rèn)知。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)參加專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，學(xué)習(xí)更科學(xué)的員工評(píng)估方法，減少對(duì)下屬評(píng)估的主觀性。例如，采用360度評(píng)估方法，綜合下屬自己、同事、上級(jí)等多方面的反饋來(lái)準(zhǔn)確判斷下屬的發(fā)展階段。
- 另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)靈活應(yīng)變的能力。在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)不同的任務(wù)情境、組織文化等因素，靈活調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，在創(chuàng)新型的組織文化中，即使下屬處于低能力、高承諾階段，領(lǐng)導(dǎo)也可以適當(dāng)給予一些自主探索的空間，而不是單純地采用指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以建立良好的溝通機(jī)制，與下屬保持密切的溝通，及時(shí)了解下屬的需求和想法，以便更好地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。
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