一、領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型概述
領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型為企業(yè)員工從普通一員成長為總經(jīng)理提供了清晰的路徑，它包含六個(gè)階梯。這個(gè)模型是組織發(fā)展和個(gè)人成長的重要指南。在大公司里，員工成長為首席執(zhí)行官需要經(jīng)歷這六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展階段，每個(gè)階段都是重大的轉(zhuǎn)折，并非簡單地通過讀書或者短期培訓(xùn)就能跨越。這一模型有助于組織明確不同階段領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力，從而更好地進(jìn)行人才培養(yǎng)和選拔。
二、從管理自我到管理他人
這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段。在這個(gè)階段，員工需要從專注于自身工作任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_始管理他人的工作。首先要學(xué)習(xí)的技能包括工作計(jì)劃的制定。此時(shí)，個(gè)人需要學(xué)會合理安排自己的工作時(shí)間和任務(wù)優(yōu)先級，而當(dāng)開始管理他人時(shí)，要能夠?qū)⑦@種能力延伸到團(tuán)隊(duì)成員身上。例如，一個(gè)優(yōu)秀的基層員工在晉升為基層管理者后，不能再僅僅關(guān)注自己任務(wù)的完成，而是要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的能力和特長分配工作，確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。同時(shí)，在這個(gè)階段還要學(xué)會基本的人員激勵(lì)技巧，了解團(tuán)隊(duì)成員的需求，通過適當(dāng)?shù)姆绞郊ぐl(fā)他們的工作積極性。
三、從管理他人到管理經(jīng)理人員
當(dāng)從管理基層員工跨越到管理經(jīng)理人員時(shí)，面臨的挑戰(zhàn)和所需的技能又有了新的變化。這一階段需要有更宏觀的視野，能夠理解和協(xié)調(diào)多個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。管理者不再僅僅關(guān)注單個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)完成情況，而是要考慮多個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作和資源分配。例如，在一個(gè)項(xiàng)目中，可能涉及到研發(fā)團(tuán)隊(duì)、市場團(tuán)隊(duì)和售后團(tuán)隊(duì)，管理經(jīng)理人員要能夠協(xié)調(diào)這幾個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，確保項(xiàng)目順利進(jìn)行。他們還要具備培養(yǎng)和選拔基層管理者的能力，因?yàn)榻?jīng)理人員手下有多個(gè)基層管理者，如何提升他們的管理能力，進(jìn)而提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效，是這一階段的重要任務(wù)。
四、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
這一階段的管理者要站在職能部門的高度看待問題。他們需要深入理解職能部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其分解為具體的工作任務(wù)和目標(biāo)下達(dá)給下屬的經(jīng)理人員。例如，在一個(gè)大型企業(yè)的人力資源部門，管理者要根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃，包括招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃等。他們還要善于整合部門內(nèi)部的資源，提高資源的利用效率。在人力資源部門中，可能有招聘團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)、薪酬福利團(tuán)隊(duì)等，管理者要協(xié)調(diào)這些團(tuán)隊(duì)之間的資源分配，避免資源的閑置和浪費(fèi)。
五、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
事業(yè)部總經(jīng)理需要具備全面的業(yè)務(wù)管理能力。他們要對事業(yè)部的整體業(yè)績負(fù)責(zé)，包括市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營等各個(gè)方面。這就要求他們具備敏銳的市場洞察力，能夠根據(jù)市場的變化及時(shí)調(diào)整事業(yè)部的戰(zhàn)略方向。例如，在競爭激烈的手機(jī)市場，如果某一事業(yè)部的產(chǎn)品銷量下滑，事業(yè)部總經(jīng)理就要分析是產(chǎn)品功能、價(jià)格、營銷渠道還是競爭對手的原因，然后采取相應(yīng)的措施。同時(shí)，他們還要具備跨部門的協(xié)調(diào)能力，因?yàn)槭聵I(yè)部的運(yùn)營涉及到多個(gè)職能部門的協(xié)作，如研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等，如何協(xié)調(diào)這些部門之間的關(guān)系，確保事業(yè)部的整體利益*化，是事業(yè)部總經(jīng)理面臨的重要挑戰(zhàn)。
六、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
集團(tuán)高管需要從集團(tuán)的整體利益出發(fā)進(jìn)行決策。他們要考慮各個(gè)事業(yè)部之間的資源分配和戰(zhàn)略協(xié)同。在資源分配方面，集團(tuán)高管要根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展?jié)摿蛯瘓F(tuán)的貢獻(xiàn)，合理分配資金、人力等資源。例如，對于新興的、有發(fā)展?jié)摿Φ氖聵I(yè)部，可能會給予更多的資金支持用于研發(fā)和市場拓展；而對于成熟的、穩(wěn)定的事業(yè)部，可能會側(cè)重于提高運(yùn)營效率，降低成本。在戰(zhàn)略協(xié)同方面，集團(tuán)高管要確保各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略方向與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略一致，避免事業(yè)部之間的惡性競爭，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同發(fā)展。
七、問題診斷：識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力
在領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)的各個(gè)階段，都可能存在問題和潛力。對于問題的診斷，首先要明確每個(gè)階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如，在從管理自我到管理他人的階段，如果團(tuán)隊(duì)成員的工作效率沒有提高，或者員工的滿意度下降，就可能存在管理上的問題。可能是管理者沒有合理分配工作任務(wù)，或者沒有有效地激勵(lì)員工。對于潛力的識別，要關(guān)注員工在現(xiàn)有崗位上的表現(xiàn)以及他們的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力。一個(gè)在基層崗位上表現(xiàn)出色，并且能夠快速學(xué)習(xí)新技能、適應(yīng)新環(huán)境的員工，可能具有較大的潛力在領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)中向上發(fā)展。
八、業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)
為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績改善，明確崗位職責(zé)是基礎(chǔ)。每個(gè)崗位在領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)的不同階段都有其特定的職責(zé)。例如，在管理他人的崗位上，職責(zé)包括團(tuán)隊(duì)任務(wù)的分配、員工的培訓(xùn)和發(fā)展等。設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)則是衡量崗位工作成果的重要手段?？冃?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是明確的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的和有時(shí)限的（SMART原則）。以管理職能部門為例，績效標(biāo)準(zhǔn)可以包括部門工作任務(wù)的完成率、資源利用效率的提升幅度、員工的滿意度等。通過明確崗位職責(zé)和設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)，可以有效地激勵(lì)員工提升工作績效，推動(dòng)組織在領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)的各個(gè)階段不斷發(fā)展。
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