一、領(lǐng)導(dǎo)力第一階段：從管理自我到管理他人
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的初期，即從管理自我到管理他人的階段，這是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變。在這個(gè)階段，個(gè)人需要從專注于自身的工作績(jī)效，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注他人的工作表現(xiàn)并進(jìn)行有效管理。例如在工作場(chǎng)景中，原本只需要對(duì)自己的任務(wù)負(fù)責(zé)，現(xiàn)在要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作成果負(fù)責(zé)。
這個(gè)階段應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能眾多。工作計(jì)劃是關(guān)鍵的一項(xiàng)，這要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠合理規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)，明確目標(biāo)和步驟。知人善任也不可或缺，領(lǐng)導(dǎo)者要了解團(tuán)隊(duì)成員的能力和特長(zhǎng)，將合適的工作分配給合適的人。像在一些項(xiàng)目型的工作中，如果領(lǐng)導(dǎo)者能準(zhǔn)確判斷成員的優(yōu)勢(shì)，將設(shè)計(jì)工作交給擅長(zhǎng)創(chuàng)意的成員，把執(zhí)行性任務(wù)分配給注重細(xì)節(jié)的成員，就能提高整個(gè)項(xiàng)目的效率。分配工作不僅是簡(jiǎn)單的任務(wù)下達(dá)，還需要考慮工作的難易程度、成員的工作量等因素。激勵(lì)員工同樣重要，積極的激勵(lì)能夠提高員工的工作熱情，比如通過(guò)及時(shí)的表?yè)P(yáng)、合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等。教練輔導(dǎo)則有助于員工能力的提升，領(lǐng)導(dǎo)者要像教練一樣，針對(duì)員工的問(wèn)題給予指導(dǎo)。最后，績(jī)效評(píng)估是衡量員工工作成果的重要手段，通過(guò)公平、公正的評(píng)估，員工能清楚自己的工作表現(xiàn)，從而明確改進(jìn)的方向。
二、領(lǐng)導(dǎo)力第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員
這個(gè)階段經(jīng)常被忽視，但卻是公司管理基礎(chǔ)的重要基石。與第一階段*的不同在于，這是純粹的管理工作，自己不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。例如在一個(gè)企業(yè)中，部門總監(jiān)就處于這個(gè)階段，他們主要負(fù)責(zé)管理各個(gè)經(jīng)理人員，而不是親自參與一線的業(yè)務(wù)工作。
在這個(gè)階段需要學(xué)習(xí)選拔人才的技能。因?yàn)榻?jīng)理人員的素質(zhì)和能力對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展至關(guān)重要，選拔出優(yōu)秀的經(jīng)理人才能夠帶動(dòng)整個(gè)部門的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，還要具備培養(yǎng)經(jīng)理人員的能力，包括提升他們的管理技能、戰(zhàn)略眼光等。例如，要教會(huì)經(jīng)理人員如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)、如何制定部門的發(fā)展規(guī)劃等。此外，在這個(gè)階段還要學(xué)會(huì)協(xié)調(diào)不同經(jīng)理人員之間的工作關(guān)系，避免內(nèi)部的矛盾和沖突，確保整個(gè)部門朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。
三、領(lǐng)導(dǎo)力第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
在這個(gè)階段，如事業(yè)部副總經(jīng)理，需要從管理經(jīng)理人員上升到管理職能部門。此時(shí)的影響力主要來(lái)自于戰(zhàn)功，即能力比下屬?gòu)?qiáng)、做出的貢獻(xiàn)比下屬多。在工作中，下屬聽(tīng)從指揮是因?yàn)榭吹筋I(lǐng)導(dǎo)者在業(yè)務(wù)能力和工作成果上的卓越表現(xiàn)。
這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)者要具備宏觀的戰(zhàn)略眼光，能夠把握整個(gè)職能部門的發(fā)展方向。例如在市場(chǎng)職能部門，領(lǐng)導(dǎo)者要能根據(jù)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，制定出適合部門發(fā)展的市場(chǎng)策略。他們還需要整合部門內(nèi)的各種資源，包括人力、物力、財(cái)力等，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。同時(shí)，要協(xié)調(diào)不同職能部門之間的關(guān)系，比如市場(chǎng)部門和研發(fā)部門之間的合作，確保公司整體業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展。
四、領(lǐng)導(dǎo)力第四階段：從管理職能部門到管理事業(yè)部
這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者，如事業(yè)部總經(jīng)理，其影響力來(lái)自于培養(yǎng)能力。在工作中，下屬聽(tīng)從是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)了他們，引領(lǐng)了他們。
領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)階段要注重對(duì)事業(yè)部整體文化的建設(shè)。一個(gè)積極向上、團(tuán)結(jié)協(xié)作的事業(yè)部文化能夠增強(qiáng)員工的歸屬感和凝聚力。例如，通過(guò)組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、設(shè)立企業(yè)價(jià)值觀等方式來(lái)營(yíng)造良好的文化氛圍。同時(shí)，要對(duì)事業(yè)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的管理，包括從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)。還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)事業(yè)部?jī)?nèi)的核心人才，為事業(yè)部的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展儲(chǔ)備力量。
五、領(lǐng)導(dǎo)力第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來(lái)自于個(gè)人魅力。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力可以體現(xiàn)在多個(gè)方面，如卓越的溝通能力、獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。
集團(tuán)高管需要具備跨部門、跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)能力。他們要站在集團(tuán)的高度，平衡各個(gè)事業(yè)部之間的利益關(guān)系。例如在資源分配上，要根據(jù)不同事業(yè)部的發(fā)展需求和戰(zhàn)略重要性進(jìn)行合理分配。還要能夠推動(dòng)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施，將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)事業(yè)部，并監(jiān)督執(zhí)行情況。此外，在這個(gè)階段要不斷提升自己的個(gè)人魅力，通過(guò)自身的影響力來(lái)帶動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。
六、領(lǐng)導(dǎo)力第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最高階段。首席執(zhí)行官要對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展負(fù)責(zé)，需要具備全面的領(lǐng)導(dǎo)能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。
首席執(zhí)行官要把握公司的發(fā)展方向，制定符合市場(chǎng)趨勢(shì)和公司實(shí)際情況的戰(zhàn)略規(guī)劃。例如在面對(duì)新興技術(shù)的沖擊時(shí)，要果斷決策公司是否要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。他們還要負(fù)責(zé)公司的對(duì)外形象和公共關(guān)系，與政府、合作伙伴、投資者等保持良好的溝通和合作關(guān)系。同時(shí)，要引領(lǐng)公司的企業(yè)文化建設(shè)，使公司的價(jià)值觀深入人心，從內(nèi)部激發(fā)員工的工作動(dòng)力和創(chuàng)造力。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力的不同階段有著各自的特點(diǎn)和技能要求。了解這些階段有助于領(lǐng)導(dǎo)者明確自己的發(fā)展方向，也有助于企業(yè)根據(jù)不同階段的需求培養(yǎng)和選拔合適的領(lǐng)導(dǎo)人才。
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