一、圍繞個(gè)別人而非制度建立組織
在組織管理中，圍繞個(gè)別人而不是制度來(lái)構(gòu)建組織是一種常見的領(lǐng)導(dǎo)力錯(cuò)誤。以銀河帝國(guó)為例，它將保護(hù)皇帝及其挑選出的親信作為核心，一心想要維護(hù)這種圍繞個(gè)體的體系。這種做法的弊端是多方面的。首先，組織的穩(wěn)定性完全依賴于個(gè)別人的命運(yùn)和決策能力。一旦這個(gè)核心人物出現(xiàn)問(wèn)題，例如生病、決策失誤或者遭遇意外，整個(gè)組織就可能陷入混亂。其次，以個(gè)人為中心容易滋生不公平的現(xiàn)象。親信可能會(huì)憑借與核心人物的關(guān)系獲取特殊待遇，這會(huì)打擊其他成員的積極性，導(dǎo)致組織內(nèi)部的分裂和矛盾。在企業(yè)中，如果領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于注重個(gè)人權(quán)威，忽視制度建設(shè)，也會(huì)出現(xiàn)類似的問(wèn)題。比如，決策過(guò)程可能變成領(lǐng)導(dǎo)者的一言堂，缺乏科學(xué)的論證和民主的參與，這樣做出的決策往往風(fēng)險(xiǎn)較大，而且不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
二、制訂不切實(shí)際的目標(biāo)
制訂不切實(shí)際的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)力的又一錯(cuò)誤表現(xiàn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定的目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低時(shí)，都會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面影響。如果目標(biāo)過(guò)高，超出了下屬的能力范圍，會(huì)讓下屬感到壓力巨大，變得浮躁。他們可能會(huì)為了達(dá)到目標(biāo)而采取一些不正當(dāng)?shù)氖侄危缣搱?bào)業(yè)績(jī)等。同時(shí)，過(guò)高的目標(biāo)也會(huì)讓下屬失去信心，因?yàn)樗麄冇X得無(wú)論如何努力都無(wú)法實(shí)現(xiàn)，從而產(chǎn)生消極怠工的情緒。相反，如果目標(biāo)過(guò)低，下屬則無(wú)法充分發(fā)揮自己的潛力，組織也難以取得進(jìn)步。在一些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者為了追求短期的政績(jī)或者滿足上級(jí)的要求，可能會(huì)制定一些不切實(shí)際的銷售目標(biāo)或者生產(chǎn)目標(biāo)。這不僅會(huì)影響員工的工作狀態(tài)，還可能導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費(fèi)。例如，為了達(dá)到過(guò)高的銷售目標(biāo)，企業(yè)可能會(huì)過(guò)度投入營(yíng)銷資源，而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，最終損害企業(yè)的聲譽(yù)。
三、把不合適的人安排在關(guān)鍵崗位
將不合適的人安排在關(guān)鍵崗位是一個(gè)嚴(yán)重的領(lǐng)導(dǎo)力失誤。這種做法會(huì)造成人員瓶頸，阻礙組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在關(guān)鍵崗位上的人員需要具備相應(yīng)的專業(yè)能力、管理能力和責(zé)任心等。如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅根據(jù)個(gè)人喜好或者關(guān)系來(lái)安排人員，而不考慮其是否具備勝任能力，那么這個(gè)崗位的職能就無(wú)法有效發(fā)揮。例如，在一個(gè)技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目中，如果將一個(gè)缺乏技術(shù)背景的人安排在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的崗位上，他可能無(wú)法理解項(xiàng)目的技術(shù)難點(diǎn)，也不能做出正確的技術(shù)決策，從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤、質(zhì)量下降。在企業(yè)的管理崗位上也是如此，不合適的管理者可能無(wú)法有效地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)資源，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾重重，工作效率低下。
四、缺乏有效授權(quán)
領(lǐng)導(dǎo)力成功的關(guān)鍵之一是學(xué)習(xí)有效授權(quán)。然而，很多領(lǐng)導(dǎo)者在這方面存在錯(cuò)誤。有些領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于自負(fù)，認(rèn)為自己什么都比手下的人強(qiáng)，所以不愿意將權(quán)力下放。這種做法會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者自己負(fù)擔(dān)過(guò)重，無(wú)法專注于更重要的戰(zhàn)略決策。同時(shí)，下屬也會(huì)因?yàn)槿狈ψ灾鳈?quán)而感到壓抑，無(wú)法充分發(fā)揮自己的才能。例如，在一個(gè)創(chuàng)意型的項(xiàng)目中，如果領(lǐng)導(dǎo)者事無(wú)巨細(xì)都要親自過(guò)問(wèn)，下屬就只能按照領(lǐng)導(dǎo)者的想法去做，很難提出自己的創(chuàng)新觀點(diǎn)。而有效的授權(quán)則可以讓下屬有責(zé)任感和權(quán)力去完成任務(wù)，既能提高工作效率，又能激發(fā)下屬的工作積極性。
五、不承擔(dān)責(zé)任或過(guò)度辯解
在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為事情的結(jié)果負(fù)起責(zé)任。但有些領(lǐng)導(dǎo)者卻存在兩種不良行為，一種是不承擔(dān)責(zé)任，將失敗的原因歸咎于外部環(huán)境或者下屬；另一種是過(guò)度辯解，試圖為自己的錯(cuò)誤決策尋找各種借口。這兩種行為都會(huì)破壞領(lǐng)導(dǎo)者在下屬心中的形象，降低領(lǐng)導(dǎo)者的威信。例如，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目失敗時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者只是指責(zé)市場(chǎng)環(huán)境不好或者團(tuán)隊(duì)成員不努力，而不反思自己在決策、管理等方面的問(wèn)題，下屬就會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者失去信任。相反，一個(gè)勇于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)贏得下屬的尊重和支持，并且能夠從失敗中吸取教訓(xùn)，帶領(lǐng)組織走向成功。
六、從奧巴馬的領(lǐng)導(dǎo)力錯(cuò)誤看普遍問(wèn)題
奧巴馬總統(tǒng)智慧超群、精通歷史、擅長(zhǎng)分析，但他也存在領(lǐng)導(dǎo)力錯(cuò)誤。他的案例具有一定的代表性，可以讓我們看到一些普遍存在的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。例如，在政策推行方面，可能存在著協(xié)調(diào)各方利益不夠周全的情況。在一些重大決策上，可能沒有充分考慮到不同群體的訴求，導(dǎo)致政策在實(shí)施過(guò)程中遇到較大的阻力。這反映出領(lǐng)導(dǎo)者在決策過(guò)程中需要更加全面地權(quán)衡利弊，充分調(diào)研，廣泛聽取各方意見，而不能僅僅依靠自己的智慧和判斷。
為了避免這些領(lǐng)導(dǎo)力錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷地學(xué)習(xí)和自我提升。首先，要建立健全的制度體系，確保組織的運(yùn)行有章可循。其次，制定目標(biāo)要結(jié)合實(shí)際情況，充分考慮下屬的能力和組織的資源。在人員安排上，要以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，選拔合適的人才到關(guān)鍵崗位。同時(shí)，要學(xué)會(huì)有效授權(quán)，給予下屬足夠的信任和自主權(quán)。最后，領(lǐng)導(dǎo)者要勇于承擔(dān)責(zé)任，在面對(duì)問(wèn)題時(shí)積極尋找解決辦法，而不是推諉和辯解。只有這樣，才能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)組織不斷發(fā)展壯大。
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