一、軍團(tuán)型領(lǐng)導(dǎo)力
華為開(kāi)創(chuàng)性地建立了軍團(tuán)建制。軍團(tuán)型領(lǐng)導(dǎo)力在華為的發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。在試點(diǎn)成功后，華為三次成立了二十多個(gè)軍團(tuán)。軍團(tuán)的建立帶來(lái)了多方面的積極影響。首先，在業(yè)務(wù)成果上，軍團(tuán)為公司多打了“糧食”，這意味著增加了公司的營(yíng)收和利潤(rùn)。例如，軍團(tuán)能夠集中資源對(duì)特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者市場(chǎng)板塊進(jìn)行攻堅(jiān)，像在一些新興的通信技術(shù)市場(chǎng)或者特定地區(qū)的通信業(yè)務(wù)拓展方面，軍團(tuán)能夠高效地調(diào)配人力、物力和財(cái)力，從而拿下更多的項(xiàng)目訂單。其次，在人才培養(yǎng)方面，軍團(tuán)為公司培養(yǎng)了大批專(zhuān)業(yè)人才與團(tuán)隊(duì)。在軍團(tuán)內(nèi)部，員工們能夠接觸到從市場(chǎng)調(diào)研、技術(shù)研發(fā)到項(xiàng)目交付的全流程業(yè)務(wù)，這使得他們的綜合業(yè)務(wù)能力得到快速提升。同時(shí)，軍團(tuán)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作也更加緊密，有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神和默契。這種軍團(tuán)型領(lǐng)導(dǎo)力也極大地提升了整個(gè)公司的業(yè)務(wù)能力以及市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，讓華為在全球通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更有利的地位。
二、鐵三角型領(lǐng)導(dǎo)力
華為的鐵三角模式是其在一線市場(chǎng)運(yùn)作中的獨(dú)特組織形式。由客戶(hù)經(jīng)理、技術(shù)專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的鐵三角，形成了打市場(chǎng)拿訂單、實(shí)現(xiàn)交付的有機(jī)組織?？蛻?hù)經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶(hù)進(jìn)行直接溝通，深入了解客戶(hù)需求，挖掘潛在的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。他們就像是鐵三角的前鋒，在市場(chǎng)前沿尋找商機(jī)并建立與客戶(hù)的良好關(guān)系。技術(shù)專(zhuān)家則憑借其深厚的技術(shù)知識(shí)，為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的技術(shù)解決方案。無(wú)論是面對(duì)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)需求，還是新興的通信技術(shù)應(yīng)用場(chǎng)景，技術(shù)專(zhuān)家都能給出合理的方案，這是華為產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿(mǎn)足客戶(hù)技術(shù)要求的關(guān)鍵。交付專(zhuān)家負(fù)責(zé)確保項(xiàng)目的順利交付，從項(xiàng)目的規(guī)劃、實(shí)施到最后的驗(yàn)收，交付專(zhuān)家都要精心組織和協(xié)調(diào)，保證項(xiàng)目按時(shí)、高質(zhì)量地完成。鐵三角模式的實(shí)施，使得華為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠快速響應(yīng)客戶(hù)需求，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這種模式打破了傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的壁壘，實(shí)現(xiàn)了跨部門(mén)的高效協(xié)作，從而在市場(chǎng)上形成強(qiáng)大的合力。
三、粘漿糊型領(lǐng)導(dǎo)力
任正非提到自己“啥也不懂，只會(huì)用一桶漿糊，將大家粘在一起，讓20萬(wàn)人朝一個(gè)方向前進(jìn)”。這種粘漿糊型領(lǐng)導(dǎo)力有著深刻的內(nèi)涵。通過(guò)建立活血系統(tǒng)，形成牽引力、推動(dòng)力、內(nèi)驅(qū)力。在華為這樣一個(gè)龐大的企業(yè)中，員工來(lái)自不同的地區(qū)、有著不同的文化背景和專(zhuān)業(yè)技能。粘漿糊型領(lǐng)導(dǎo)力就像是一種無(wú)形的凝聚力，將這些多元化的元素融合在一起。牽引力方面，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景就像是遠(yuǎn)方的燈塔，吸引著全體員工朝著同一個(gè)方向努力。例如，華為致力于成為全球領(lǐng)先的通信技術(shù)公司這一愿景，激勵(lì)著員工不斷追求技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)突破。推動(dòng)力則體現(xiàn)在公司的激勵(lì)機(jī)制、管理流程等方面。合理的績(jī)效考核、晉升機(jī)制以及高效的項(xiàng)目管理流程等，推動(dòng)著員工積極工作，不斷提升工作效率。內(nèi)驅(qū)力源于員工自身對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。華為通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)、員工關(guān)懷等方式，讓員工內(nèi)心深處認(rèn)同公司的價(jià)值觀，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力，使全體員工齊心協(xié)力朝著公司的目標(biāo)前進(jìn)。
四、組織活力型領(lǐng)導(dǎo)力
組織活力型領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)的不是單純地打造組織結(jié)構(gòu)或者進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，而是在“戰(zhàn)略大致正確”的前提下，讓組織充滿(mǎn)勃勃生機(jī)、無(wú)限活力。在華為，這一領(lǐng)導(dǎo)力類(lèi)型體現(xiàn)在多個(gè)方面。一方面，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。華為為員工提供了相對(duì)寬松的創(chuàng)新環(huán)境，允許員工在一定范圍內(nèi)進(jìn)行大膽的嘗試。例如，在研發(fā)部門(mén)，員工可以提出新的技術(shù)思路和產(chǎn)品概念，如果經(jīng)過(guò)評(píng)估具有可行性，公司會(huì)給予資源支持進(jìn)行研發(fā)。另一方面，注重人才的流動(dòng)和培養(yǎng)。華為內(nèi)部有著完善的人才輪崗機(jī)制，員工可以在不同的部門(mén)、不同的崗位之間流動(dòng)，這有助于員工拓寬視野、提升綜合能力，同時(shí)也能讓各個(gè)部門(mén)不斷注入新的活力。此外，華為還積極開(kāi)展內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)員工的斗志和潛能。這種組織活力型領(lǐng)導(dǎo)力使得華為能夠在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持靈活性和適應(yīng)性，始終保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
五、狼性領(lǐng)導(dǎo)力
華為的狼性領(lǐng)導(dǎo)力也是其領(lǐng)導(dǎo)力類(lèi)型的重要組成部分。通過(guò)文獻(xiàn)研究及理論系統(tǒng)分析等方法研究華為跨文化團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，可以概括得出華為狼性領(lǐng)導(dǎo)力的主要內(nèi)容。狼性領(lǐng)導(dǎo)力首先體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的協(xié)作上，就像狼群在捕獵時(shí)一樣，華為的團(tuán)隊(duì)成員之間有著高度的默契和協(xié)作能力。在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位的員工能夠緊密配合，共同為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而努力。其次，狼性領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)在對(duì)目標(biāo)的執(zhí)著追求上。一旦確定了市場(chǎng)目標(biāo)或者項(xiàng)目目標(biāo)，華為的團(tuán)隊(duì)就會(huì)全力以赴，不畏艱難險(xiǎn)阻。例如在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，即使面臨著文化差異、政策限制等諸多困難，華為的員工依然憑借著頑強(qiáng)的毅力和對(duì)目標(biāo)的執(zhí)著，逐步打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)。此外，狼性領(lǐng)導(dǎo)力還包括敏銳的市場(chǎng)洞察力，能夠快速捕捉市場(chǎng)變化的信息，及時(shí)調(diào)整公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)。
華為的領(lǐng)導(dǎo)力類(lèi)型是多元化的，軍團(tuán)型領(lǐng)導(dǎo)力、鐵三角型領(lǐng)導(dǎo)力、粘漿糊型領(lǐng)導(dǎo)力、組織活力型領(lǐng)導(dǎo)力以及狼性領(lǐng)導(dǎo)力等多種領(lǐng)導(dǎo)力類(lèi)型相互配合、相互補(bǔ)充，共同推動(dòng)著華為在全球通信技術(shù)領(lǐng)域不斷發(fā)展壯大。
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