一、賦能領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵
賦能領(lǐng)導(dǎo)力是現(xiàn)代組織管理中的一個重要概念。它可以用成長、授權(quán)、成就、套路和迭代這5個關(guān)鍵詞來概括。
首先，成長是賦能領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注的重要方面。這不僅包括員工的成長，也涵蓋領(lǐng)導(dǎo)者自身的成長。在一個組織中，員工的成長是組織持續(xù)發(fā)展的動力源泉。領(lǐng)導(dǎo)者要重視員工技能的提升、知識的擴(kuò)充以及職業(yè)素養(yǎng)的發(fā)展。例如，阿里巴巴集團(tuán)就非常注重員工的成長，通過內(nèi)部培訓(xùn)、導(dǎo)師制度等多種方式，為員工提供成長的機(jī)會。同時，領(lǐng)導(dǎo)者自身也需要不斷成長，適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和組織需求。
授權(quán)也是賦能領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素。給予精英員工足夠的授權(quán)，能夠激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造力。當(dāng)員工被賦予一定的權(quán)力時，他們能夠更加自主地開展工作，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)做出決策。比如在一些創(chuàng)新型企業(yè)中，項目團(tuán)隊成員被授予較大的權(quán)力，可以自主決定項目的研發(fā)方向、資源分配等，這種授權(quán)能夠讓員工感受到信任，從而更加積極地投入工作。
成就則體現(xiàn)了賦能領(lǐng)導(dǎo)力對員工和組織成果的重視。領(lǐng)導(dǎo)者要致力于幫助員工取得成就，當(dāng)員工在工作中取得成績時，不僅員工自身會有成就感，也會為組織帶來積極的影響。例如，在一些銷售團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者通過制定合理的激勵機(jī)制和提供必要的支持，幫助銷售人員達(dá)成銷售目標(biāo)，這既實現(xiàn)了員工的個人成就，也提升了組織的業(yè)績。
套路在這里并非是貶義詞，而是指一種有效的工作方法和流程。賦能領(lǐng)導(dǎo)力需要有一套成熟的套路，例如在項目管理中，從項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行到收尾，都有一套科學(xué)的流程。領(lǐng)導(dǎo)者要將這些套路傳授給員工，讓員工能夠更加高效地開展工作。
迭代反映了賦能領(lǐng)導(dǎo)力的動態(tài)性。在快速變化的時代，組織和員工都需要不斷迭代。領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，對工作方法和業(yè)務(wù)模式進(jìn)行迭代更新。例如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，需要根據(jù)用戶反饋和市場變化不斷進(jìn)行產(chǎn)品迭代，領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)和支持員工在這個過程中不斷提升自己的能力。
二、賦能領(lǐng)導(dǎo)力與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別
傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力模式，如金字塔式科層制組織管控模式，與賦能領(lǐng)導(dǎo)力有著明顯的區(qū)別。
在傳統(tǒng)金字塔模式下，組織層級分明，權(quán)力集中在高層。在這種模式下，信息傳遞是自上而下的，基層員工更多地是執(zhí)行上級的指令，缺乏自主決策的權(quán)力。而賦能領(lǐng)導(dǎo)力則強(qiáng)調(diào)權(quán)力的下放，讓員工能夠在一定程度上自主決策。例如，在傳統(tǒng)的制造企業(yè)中，生產(chǎn)線上的工人只能按照既定的流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作，很少有機(jī)會參與到生產(chǎn)流程的改進(jìn)和決策中；而在賦能領(lǐng)導(dǎo)力下的企業(yè)，工人可能會被邀請參與到生產(chǎn)流程優(yōu)化的討論中，并且有權(quán)提出自己的建議和想法。
在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力模式下，工作方式往往比較固定和個性化。員工更多地是按照自己的習(xí)慣和經(jīng)驗開展工作，與組織整體的協(xié)同性相對較弱。而賦能領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)從個性化到組織化的轉(zhuǎn)變。員工的工作要與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、團(tuán)隊的整體任務(wù)相契合。例如，在一個項目團(tuán)隊中，每個成員的工作不再僅僅是個人的單打獨斗，而是要與團(tuán)隊其他成員密切配合，共同朝著項目目標(biāo)努力。
在關(guān)系方面，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力模式下可能更多地依賴感情關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者通過與員工建立良好的私人感情來維持團(tuán)隊的穩(wěn)定。而賦能領(lǐng)導(dǎo)力更注重事業(yè)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者和員工圍繞共同的事業(yè)目標(biāo)而合作。例如，在創(chuàng)業(yè)公司中，大家可能來自不同的背景，彼此之間的感情聯(lián)系可能并不深厚，但因為共同的創(chuàng)業(yè)夢想和事業(yè)目標(biāo)而緊密合作。
三、如何成為賦能式領(lǐng)導(dǎo)
要成為賦能式領(lǐng)導(dǎo)，需要在多個方面做出努力。
在內(nèi)容上，要從做業(yè)務(wù)向管理轉(zhuǎn)變。做業(yè)務(wù)時更多關(guān)注的是具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)和任務(wù)的完成，而管理則需要關(guān)注團(tuán)隊的整體運作、人員的協(xié)調(diào)等。例如，一位優(yōu)秀的銷售人員被提升為銷售經(jīng)理后，不能僅僅關(guān)注自己的銷售業(yè)績，而要更多地考慮如何提升整個銷售團(tuán)隊的業(yè)績，如何合理分配銷售任務(wù)，如何培養(yǎng)和激勵團(tuán)隊成員等。
在實現(xiàn)方式上，要從野牛型向雁群型轉(zhuǎn)變。野牛型的領(lǐng)導(dǎo)方式可能是領(lǐng)導(dǎo)者獨自沖在前面，帶領(lǐng)團(tuán)隊前進(jìn)；而雁群型則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員之間的協(xié)作和相互支持。領(lǐng)導(dǎo)者要像雁群中的頭雁一樣，在帶領(lǐng)團(tuán)隊前進(jìn)的同時，關(guān)注團(tuán)隊成員的狀態(tài)，合理調(diào)整團(tuán)隊的飛行節(jié)奏。例如，在一個研發(fā)團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者不能只是自己埋頭搞研發(fā)，而要組織團(tuán)隊成員進(jìn)行有效的溝通和協(xié)作，共同攻克技術(shù)難題。
在工作方式上，要注重從個性化到組織化的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者要將員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，讓員工明白自己的工作對組織整體的意義。例如，在企業(yè)制定年度計劃時，要讓每個員工參與到計劃的制定過程中，讓他們清楚自己的工作任務(wù)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系，從而提高員工的工作積極性和組織認(rèn)同感。
此外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要不斷學(xué)習(xí)和提升自己的能力。要了解*的管理理念和方法，關(guān)注行業(yè)動態(tài)，以便更好地為員工賦能。例如，參加行業(yè)研討會、閱讀相關(guān)的管理書籍和文章等，不斷豐富自己的知識儲備和管理經(jīng)驗。
四、賦能領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)中的具體實踐案例
北大縱橫的合伙人賦能體系就是一個很好的例子。其采用10+1體系，包括品牌賦能、資源賦能、案例賦能、技術(shù)賦能等。通過品牌賦能，合伙人能夠借助北大縱橫的品牌影響力，在市場上更容易獲得客戶的信任；資源賦能為合伙人提供了豐富的人脈、資金等資源，有助于他們開展業(yè)務(wù)；案例賦能讓合伙人可以借鑒以往的成功案例，提高項目的成功率；技術(shù)賦能則為合伙人提供了先進(jìn)的管理工具和技術(shù)支持。
在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部，也處處體現(xiàn)著賦能領(lǐng)導(dǎo)力。例如，阿里巴巴為員工提供了豐富的培訓(xùn)資源，從新員工入職培訓(xùn)到專業(yè)技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等，這些培訓(xùn)幫助員工不斷成長。同時，阿里巴巴的項目管理模式也體現(xiàn)了授權(quán)的思想，項目團(tuán)隊成員在一定范圍內(nèi)可以自主決策，這激發(fā)了員工的創(chuàng)造力和工作熱情。而且，阿里巴巴通過構(gòu)建良好的企業(yè)文化，讓員工圍繞共同的事業(yè)目標(biāo)而努力，員工之間形成了良好的事業(yè)關(guān)系，大家共同為實現(xiàn)企業(yè)的愿景而奮斗。
總之，賦能領(lǐng)導(dǎo)力是適應(yīng)現(xiàn)代組織發(fā)展需求的一種重要領(lǐng)導(dǎo)方式。它有助于激發(fā)員工的潛力，提升組織的競爭力，在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中有著重要的意義。
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