一、領(lǐng)導(dǎo)力的基本概念
領(lǐng)導(dǎo)力是一個有著超百年發(fā)展歷程的概念，在其發(fā)展過程中形成了特質(zhì)論、行為論、情境論等眾多理論。特質(zhì)論認為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些特定的個人特質(zhì)，如智慧、自信等；行為論側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式，例如是更傾向于獨裁還是民主的領(lǐng)導(dǎo)行為；情境論則強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)不同的情境做出合適的領(lǐng)導(dǎo)決策。這些理論從不同的角度對領(lǐng)導(dǎo)力進行了闡釋，為我們理解領(lǐng)導(dǎo)力奠定了基礎(chǔ)。
二、標桿型領(lǐng)導(dǎo)力的典型特征
標桿型領(lǐng)導(dǎo)力具有獨特的典型特征。在這種領(lǐng)導(dǎo)模式下，領(lǐng)導(dǎo)者成為領(lǐng)域內(nèi)的標桿，其能力、水平以及工作方式都被視為團隊成員的標準。例如在一個技術(shù)研發(fā)團隊中，如果領(lǐng)導(dǎo)者在技術(shù)研發(fā)能力、對新技術(shù)的敏感度以及研發(fā)流程的把控上都處于領(lǐng)先水平，那么他就成為團隊成員參照的標桿。在這樣的團隊里，成員會以領(lǐng)導(dǎo)者為榜樣，努力提升自己在相關(guān)方面的能力，試圖達到領(lǐng)導(dǎo)者的標準。
三、標桿型領(lǐng)導(dǎo)力的適應(yīng)場景
標桿型領(lǐng)導(dǎo)力適用于特定的場景。當員工具備很強的自主工作能力并且團隊士氣高昂時，這種領(lǐng)導(dǎo)模式較為適用。比如在一些項目制的團隊中，成員往往都是經(jīng)過篩選的具有較高專業(yè)素養(yǎng)和自主工作能力的人員。他們在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有一定的見解和能力，能夠在標桿型領(lǐng)導(dǎo)所設(shè)定的高標準下開展工作。在這種場景下，標桿型領(lǐng)導(dǎo)可以憑借自身的優(yōu)秀能力和高標準，激勵員工不斷提升自我，追求卓越的工作成果。
四、標桿型領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)點
標桿型領(lǐng)導(dǎo)力存在一定的優(yōu)點。首先，當員工在工作能力或者工作成果上達不到要求時，標桿型領(lǐng)導(dǎo)能夠憑借自身的能力替代員工完成工作任務(wù)，確保項目或者工作的順利進行。例如在一個廣告創(chuàng)意團隊中，如果成員的創(chuàng)意方案無法達到客戶的要求，標桿型領(lǐng)導(dǎo)可以憑借自己豐富的創(chuàng)意經(jīng)驗和高超的創(chuàng)意能力，重新制作出符合要求的方案。其次，標桿型領(lǐng)導(dǎo)以自身為標準，能夠為員工提供明確的努力方向，讓員工清楚地知道自己在能力、工作成果等方面需要達到什么樣的水平。
五、標桿型領(lǐng)導(dǎo)力的缺點
然而，標桿型領(lǐng)導(dǎo)力也并非完美無缺。一方面，員工在這種領(lǐng)導(dǎo)模式下很難得到充分的認可。由于領(lǐng)導(dǎo)者的標桿地位過于突出，員工即使取得了不錯的成績，也可能會被領(lǐng)導(dǎo)者的光芒所掩蓋。例如在一個銷售團隊中，盡管員工完成了很高的銷售額，但與標桿型領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)創(chuàng)造的銷售紀錄相比，可能就顯得不那么突出，從而難以獲得應(yīng)有的認可。另一方面，在有標桿存在時，團隊有明確的標準可以參照，但當標桿不在時，團隊可能會缺乏目標。而且這種領(lǐng)導(dǎo)模式下的團隊往往缺乏親和力和凝聚力，因為整個團隊的重心更多地放在達到標桿標準上，成員之間的情感交流和互動相對較少。
綜上所述，標桿型領(lǐng)導(dǎo)力是一種具有獨特特征、適應(yīng)特定場景、優(yōu)缺點并存的領(lǐng)導(dǎo)模式。在實際的組織管理中，需要根據(jù)團隊的具體情況，權(quán)衡是否采用這種領(lǐng)導(dǎo)模式或者如何與其他領(lǐng)導(dǎo)模式相結(jié)合，以實現(xiàn)團隊的高效運作和持續(xù)發(fā)展。
轉(zhuǎn)載：http://www.diyaogames.cn/zixun_detail/162159.html