一、領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位
職位是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，公司賦予領(lǐng)導(dǎo)職位，相應(yīng)地就有了獎懲權(quán)，下屬不得不聽從指揮。這種基于職位的領(lǐng)導(dǎo)方式看似高效且成本低，但存在很大弊端。一旦強制措施有所松動或者領(lǐng)導(dǎo)決策出現(xiàn)偏差，就可能引發(fā)嚴(yán)重后果。例如，下屬可能不再積極*何成為有價值的員工，而只是考慮為保住飯碗需要付出多少。許多新晉管理者容易停留在這一層。要想提升，就需要突破職位思維模式，如遵循蓋子法則，不要把當(dāng)前職位當(dāng)作成長的天花板；秉持過程法則，日積月累地提升領(lǐng)導(dǎo)力，不能形成職業(yè)思維定式，要從“我今天成了一名領(lǐng)導(dǎo)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔医裉飓@得一個領(lǐng)導(dǎo)職位，我將努力成為一名更好的領(lǐng)導(dǎo)”。
二、領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次：認(rèn)同
這一層次的領(lǐng)導(dǎo)力基于對人際關(guān)系的把握。在這個層面，人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因為他們愿意這么做。要邁向這一層次，可以采用以下方法。首先，不再依靠職位強迫別人，摒棄命令口吻，采用“我們一起”的態(tài)度。用命令口吻只會得到唯命是從、缺乏活力的下屬。其次，學(xué)會授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者不是全知全能的，要勇于承認(rèn)“我不知道”，通過授權(quán)讓有能力的人去發(fā)揮價值、取得成就。最后，走到員工中去。管理者不能高高在上，要去了解下屬，發(fā)現(xiàn)他們的閃光點和自身愿景。例如，有領(lǐng)導(dǎo)在與員工發(fā)生沖突后，積極改變相處方式，從而使團隊氛圍變得融洽，這就是從職位型領(lǐng)導(dǎo)向認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)。
三、領(lǐng)導(dǎo)力的第三層次：業(yè)績
領(lǐng)導(dǎo)力的第三層是基于領(lǐng)導(dǎo)對公司做出的業(yè)績。人們追隨你是因為你對整個組織的巨大付出。在這個層次，領(lǐng)導(dǎo)者重點在于個體與團隊的生產(chǎn)力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不能僅僅營造舒適的工作環(huán)境，更要把任務(wù)完成、把工作做好。領(lǐng)導(dǎo)者自身要不斷努力做出成績，而不是只要求別人做事。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不斷取得成果時，自然會吸引追隨者，因為人們都希望跟隨成功者。就像在行業(yè)中，大家都更愿意進入龍頭企業(yè)跟隨成功的領(lǐng)導(dǎo)者。
四、領(lǐng)導(dǎo)力的第四層次：個人發(fā)展
第四層次的領(lǐng)導(dǎo)善于授權(quán)并注重個人發(fā)展。他們會投資時間、精力、金錢和思想來培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者。他們會觀察每個人的各種情況，度量其發(fā)展為領(lǐng)導(dǎo)者的潛力。鑒別并發(fā)展?jié)撛趯ο髮M織有著積極的影響，能讓組織中的人發(fā)揮*狀態(tài)，進而使整個團隊保持*狀態(tài)。這一層次的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)把關(guān)注點從組織中其他人的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)移到他們的潛力開發(fā)上去，這一轉(zhuǎn)變將給組織帶來革命性的變革。
五、領(lǐng)導(dǎo)力的第五層次：領(lǐng)袖特質(zhì)
這是領(lǐng)導(dǎo)力的最高層次。雖然大多數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)從第一層次向第四層次的跨越，但達(dá)到第五層次需要具備獨特的領(lǐng)袖特質(zhì)。這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者具有非凡的人格魅力，能夠吸引和激勵眾多的追隨者。他們不僅僅是在管理團隊，更是在引領(lǐng)團隊走向更高的目標(biāo)，在組織中發(fā)揮著不可替代的影響力，是真正意義上的領(lǐng)袖人物。
要做好領(lǐng)導(dǎo)力的這五個層次，領(lǐng)導(dǎo)者需要逐步提升自己的能力和境界，從依靠職位權(quán)力到建立良好人際關(guān)系，從做出業(yè)績到培養(yǎng)人才，最終形成獨特的領(lǐng)袖特質(zhì)。
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