一、縱向領(lǐng)導(dǎo)力的傳統(tǒng)概念與現(xiàn)代轉(zhuǎn)變
縱向領(lǐng)導(dǎo)力最初被定義為一種自上而下的管理模式，有著垂直的管理關(guān)系。在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)中，如傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，廠長(zhǎng)對(duì)車間主任、車間主任對(duì)班組長(zhǎng)、班組長(zhǎng)對(duì)普通工人的管理，上級(jí)憑借職位賦予的權(quán)力，對(duì)下級(jí)進(jìn)行任務(wù)分配、工作監(jiān)督和績(jī)效評(píng)估等工作。然而，隨著時(shí)代發(fā)展，縱向領(lǐng)導(dǎo)力有了新內(nèi)涵，更多指向個(gè)人思維能力的提升，深入到個(gè)人思維層面的發(fā)展，涉及人們?nèi)绾卫斫馑幨澜绲囊饬x。
二、縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的適宜人群
縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展從根本上說是人的自我發(fā)展，想獲得自我發(fā)展的人都適合縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。通過認(rèn)知發(fā)展、心智改變能轉(zhuǎn)變對(duì)世界的看法，形成更完整、豐富、系統(tǒng)的理解并有效互動(dòng)。但不是所有人都需要發(fā)展縱向領(lǐng)導(dǎo)力，縱向發(fā)展水平與所處環(huán)境有關(guān)。當(dāng)環(huán)境不需要更高、更復(fù)雜的認(rèn)知能力和心智模式，且橫向能力足以應(yīng)對(duì)問題時(shí)，縱向發(fā)展水平可能停在某一階段。例如父輩中很多人一輩子在一個(gè)單位，環(huán)境不需要他們面對(duì)復(fù)雜問題和擁有復(fù)雜心智模式，只要把手頭事做好即可，不需要提升縱向領(lǐng)導(dǎo)力水平。
三、縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的參考模型
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，有領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)提出的六個(gè)階段等相關(guān)模型可作為參考。
- 從管理自我到管理他人
- 這是一個(gè)重大轉(zhuǎn)折。在這個(gè)階段，一線經(jīng)理會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)。比如忽略與直接下屬的溝通重要性，不愿花時(shí)間傾聽下屬意見，按照以往工作套路完成任務(wù)，事必躬親而非輔導(dǎo)下屬。在提高下屬勝任力方面存在關(guān)鍵挑戰(zhàn)，像把下屬提出的問題當(dāng)成障礙、補(bǔ)救下屬工作失誤而非教會(huì)正確完成挑戰(zhàn)性工作、拒絕與下屬分享成功等。
- 從管理他人到管理經(jīng)理人員
- 這個(gè)階段經(jīng)常被忽視，但卻是公司管理基礎(chǔ)的重要基石。與第一階段不同，這是純粹的管理工作，經(jīng)理人員不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。他們要掌握選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理、分配管理工作、評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)等關(guān)鍵技能。
- 從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
- 在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的業(yè)務(wù)更加復(fù)雜，需要從管理經(jīng)理人員的層面上升到對(duì)職能部門的整體把控。他們需要協(xié)調(diào)部門內(nèi)的各種資源，制定符合部門發(fā)展的戰(zhàn)略，并且要與其他職能部門進(jìn)行有效的協(xié)作。例如在一個(gè)大型企業(yè)中，從管理各個(gè)小團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理到管理整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷部門，要考慮市場(chǎng)調(diào)研、廣告宣傳、公關(guān)等多方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。
- 從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
- 這一階段領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)整個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)，需要具備更宏觀的視野。他們要考慮事業(yè)部的盈利模式、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品研發(fā)等多方面的問題。例如在一個(gè)多元化企業(yè)中，事業(yè)部總經(jīng)理要決定事業(yè)部的產(chǎn)品定位是高端還是中低端，如何與其他事業(yè)部協(xié)同發(fā)展，以及如何應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)的變化等。
- 從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
- 集團(tuán)高管要站在集團(tuán)的高度看待問題。他們需要協(xié)調(diào)不同事業(yè)部之間的資源分配，制定集團(tuán)的整體戰(zhàn)略。比如在一個(gè)跨行業(yè)的集團(tuán)企業(yè)中，要考慮如何將資源在不同行業(yè)的事業(yè)部之間合理分配，是重點(diǎn)發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)的事業(yè)部還是鞏固傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的事業(yè)部等戰(zhàn)略問題。
- 從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
- 首席執(zhí)行官要對(duì)整個(gè)企業(yè)的未來發(fā)展負(fù)責(zé)。他們需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，把握企業(yè)的發(fā)展方向，應(yīng)對(duì)全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和變化。例如要決定企業(yè)是否進(jìn)行國(guó)際化拓展，是否要進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)重組等重大決策。
縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段不是越高越好，要將發(fā)展對(duì)象放在其所處的真實(shí)環(huán)境中來看，才能明確其應(yīng)處在哪個(gè)階段并展現(xiàn)出該階段的領(lǐng)導(dǎo)力特征，從而從容地與環(huán)境互動(dòng)并實(shí)現(xiàn)內(nèi)在意圖。
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