一、個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）階段
在縱向領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)階段，即個(gè)人貢獻(xiàn)者階段，主要聚焦于管理自我。這一階段包含三個(gè)重要方面。首先是職業(yè)意識(shí)的培養(yǎng)，個(gè)人需要明確自己的職業(yè)定位和發(fā)展方向，對(duì)自己所從事的職業(yè)有清晰的認(rèn)知，了解其要求、規(guī)范以及發(fā)展路徑等。例如，一個(gè)初入職場(chǎng)的程序員，他要清楚軟件編程在整個(gè)行業(yè)中的地位，以及自己在這個(gè)領(lǐng)域中想要達(dá)到的目標(biāo)。
其次是專業(yè)技能的提升。這是個(gè)人在組織中立足的根本，通過不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，提高自己在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的能力。像設(shè)計(jì)師要熟練掌握設(shè)計(jì)軟件的操作，不斷提升自己的創(chuàng)意和審美水平。
最后是高績(jī)效表現(xiàn)。在具備職業(yè)意識(shí)和專業(yè)技能的基礎(chǔ)上，個(gè)人要努力在工作中取得優(yōu)異的成績(jī)，高效地完成任務(wù)，達(dá)到甚至超越既定的工作目標(biāo)。這不僅能為個(gè)人贏得認(rèn)可，也為后續(xù)的晉升打下基礎(chǔ)。
二、一線經(jīng)理（管理他人）階段
當(dāng)進(jìn)入一線經(jīng)理階段，開始涉及管理他人的工作。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，有一系列的任務(wù)需要完成。工作計(jì)劃是其中的關(guān)鍵，一線經(jīng)理要能夠合理規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)，明確工作的步驟和時(shí)間安排。例如，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理，要根據(jù)市場(chǎng)情況和團(tuán)隊(duì)成員的能力，制定出每個(gè)月的銷售計(jì)劃。
知人善任也是重要的領(lǐng)導(dǎo)技能。經(jīng)理需要了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，將合適的人安排到合適的崗位上。比如，有的員工擅長(zhǎng)與客戶溝通，就可以安排其做客戶拓展工作；有的員工在數(shù)據(jù)處理方面有優(yōu)勢(shì)，就可以負(fù)責(zé)銷售數(shù)據(jù)的分析工作。
分配任務(wù)要做到公平合理，根據(jù)成員的能力和工作量進(jìn)行任務(wù)分配，避免任務(wù)過重或過輕。激勵(lì)員工同樣不可忽視，通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神鼓勵(lì)等方式，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。例如，設(shè)立銷售獎(jiǎng)金制度，或者對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行公開表?yè)P(yáng)。
教練輔導(dǎo)也是一線經(jīng)理的職責(zé)，幫助員工提升工作能力和解決工作中遇到的問題?？?jī)效評(píng)估則是對(duì)員工工作成果的評(píng)價(jià)，通過設(shè)定合理的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，公正地評(píng)估員工的工作表現(xiàn)，為員工的晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。
在時(shí)間管理上，一線經(jīng)理需要將部分時(shí)間用在管理工作上，不能再像個(gè)人貢獻(xiàn)者階段那樣只專注于自己的工作。在工作理念方面，要重視管理工作，不能凡事親力親為，而是要學(xué)會(huì)通過他人來(lái)完成任務(wù)。
三、部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）階段
此階段的領(lǐng)導(dǎo)技能更為復(fù)雜。選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理是部門總監(jiān)的重要任務(wù)之一，要從眾多候選人中挑選出具備領(lǐng)導(dǎo)潛力和管理能力的人員擔(dān)任一線經(jīng)理崗位。例如，在一個(gè)大型企業(yè)的部門中，總監(jiān)要從基層員工中選拔出有能力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的人擔(dān)任小組經(jīng)理。
為一線經(jīng)理分配管理工作，要根據(jù)部門的整體目標(biāo)和各個(gè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，合理安排工作任務(wù)。評(píng)估一線經(jīng)理的進(jìn)展情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并給予指導(dǎo)和糾正。教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理，幫助他們提升管理能力，更好地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。
部門總監(jiān)還要有超越部門、全局性考慮問題的能力，能夠與其他部門進(jìn)行有效協(xié)作。在時(shí)間管理上，主要精力要用在管理工作上。工作理念上，要認(rèn)識(shí)到管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)更重要，并且重視其他部門的價(jià)值和公司整體利益。
四、事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）階段
在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，事業(yè)部副總經(jīng)理需要管理自己專業(yè)以外的其他工作。例如，原本是技術(shù)出身的副總經(jīng)理，可能需要管理市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等職能部門的工作。這就要求具備新的、高超的溝通技巧，因?yàn)橐c不同專業(yè)背景的人員進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。
在與其他部門協(xié)作的同時(shí)，還要爭(zhēng)奪資源。比如在企業(yè)資源有限的情況下，要為自己所負(fù)責(zé)的部門爭(zhēng)取更多的資金、人力等資源，同時(shí)又要保持與其他部門的良好協(xié)作關(guān)系。制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃也是重要的工作內(nèi)容，確保事業(yè)部的業(yè)務(wù)能夠按照預(yù)定的戰(zhàn)略方向發(fā)展。
在時(shí)間管理上，要花時(shí)間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識(shí)，以更好地管理不同職能的部門。工作理念上要有大局意識(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，開闊視野，重視未知的領(lǐng)域。
五、事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）階段
事業(yè)部總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能包括制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，這需要對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等有深入的了解，根據(jù)事業(yè)部的實(shí)際情況制定出具有前瞻性和可行性的戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，一家手機(jī)事業(yè)部的總經(jīng)理，要根據(jù)市場(chǎng)上消費(fèi)者的需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等制定出手機(jī)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售戰(zhàn)略。
管理不同的職能部門也是重要職責(zé)，要協(xié)調(diào)好研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)等各個(gè)職能部門之間的關(guān)系，使它們能夠協(xié)同工作，共同實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的目標(biāo)。熟練地與各方面的人共同工作，包括內(nèi)部員工、合作伙伴、供應(yīng)商等。
要敏銳地意識(shí)到各部門利益點(diǎn)，順暢溝通，避免部門之間因?yàn)槔鏇_突而產(chǎn)生矛盾。兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡，既不能只追求短期利益而忽視長(zhǎng)期發(fā)展，也不能過于注重長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而忽視當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)狀況。對(duì)支持部門的欣賞與支持，認(rèn)識(shí)到每個(gè)部門在事業(yè)部中的重要性。
在時(shí)間管理上，要花更多的時(shí)間分析、思考和溝通。工作理念上從盈利的角度考慮問題，確保事業(yè)部能夠?qū)崿F(xiàn)盈利目標(biāo)，同時(shí)從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮問題，為事業(yè)部的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
六、集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）階段
集團(tuán)高管在領(lǐng)導(dǎo)技能方面面臨著更高層次的挑戰(zhàn)。他們需要對(duì)多個(gè)業(yè)務(wù)群組進(jìn)行管理，要從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略出發(fā)，協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)群組之間的關(guān)系，避免業(yè)務(wù)群組之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置。例如，在一個(gè)多元化的企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)高管要管理不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子公司，如房地產(chǎn)、金融、制造業(yè)等子公司之間的關(guān)系。
集團(tuán)高管要具備跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的洞察力，能夠發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)群組之間的協(xié)同機(jī)會(huì)，推動(dòng)業(yè)務(wù)群組之間的合作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益的*化。在決策過程中，要考慮到集團(tuán)的整體利益、長(zhǎng)期發(fā)展以及各個(gè)利益相關(guān)者的訴求。
在時(shí)間管理上，要將大量的時(shí)間用于集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源調(diào)配和關(guān)系協(xié)調(diào)等工作。工作理念上要站在集團(tuán)的高度，從宏觀的角度看待問題，確保集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。
七、首席執(zhí)行官（最高領(lǐng)導(dǎo)階段）
首席執(zhí)行官處于縱向領(lǐng)導(dǎo)力的最高階段。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向負(fù)責(zé)，制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如，像蘋果公司的首席執(zhí)行官，要決定公司未來(lái)的產(chǎn)品研發(fā)方向、市場(chǎng)拓展策略等重大決策。
首席執(zhí)行官要塑造企業(yè)的文化和價(jià)值觀，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，影響著全體員工的行為和態(tài)度。像谷歌倡導(dǎo)的創(chuàng)新文化，吸引著大量富有創(chuàng)造力的人才加入。
在對(duì)外關(guān)系方面，首席執(zhí)行官要代表企業(yè)與政府、社會(huì)各界、合作伙伴等進(jìn)行溝通和交流，提升企業(yè)的社會(huì)形象和影響力。在應(yīng)對(duì)危機(jī)方面，要具備果斷決策的能力，在企業(yè)面臨重大危機(jī)時(shí)，能夠迅速做出正確的決策，帶領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)。
在時(shí)間管理上，要將精力集中在企業(yè)的戰(zhàn)略決策、文化建設(shè)和對(duì)外關(guān)系等核心事務(wù)上。工作理念上要以企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、社會(huì)責(zé)任和股東利益為出發(fā)點(diǎn)，引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
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