一、林肯的領(lǐng)導(dǎo)力成長歷程
亞伯拉罕·林肯在早期領(lǐng)導(dǎo)軍隊(duì)時(shí)面臨諸多困境。1832年，他組織人員參加黑鷹戰(zhàn)爭并被授予上尉軍銜。然而，他缺乏軍事經(jīng)驗(yàn)，在指揮士兵穿過大門時(shí)，連將橫隊(duì)變?yōu)榭v隊(duì)的口令都想不出，最后只能讓隊(duì)伍解散再集合。隨著時(shí)間推移，他在民兵組織中的影響力逐漸減弱，其他軍官晉升時(shí)，他卻從上尉降為二等兵。
但林肯最終克服了無法影響他人的弱點(diǎn)。他在伊利諾伊州議會(huì)以及美國眾議院任職期間，不斷成長。這個(gè)事例表明，領(lǐng)導(dǎo)力不是天生就具備的，即使早期在某方面領(lǐng)導(dǎo)能力欠缺，但通過不斷學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累，依然可以成長為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
二、政委的領(lǐng)導(dǎo)智慧
在部隊(duì)中，新兵將吃不完的饅頭丟進(jìn)饅水桶，政委視察發(fā)現(xiàn)后無人承認(rèn)。政委讓全連戰(zhàn)士在操場(chǎng)淋雨，自己也陪著淋雨，直到最后將饅頭煮成湯，全連包括他自己每人喝一碗，還加了辣椒和老姜。
這一舉措包含著深刻的領(lǐng)導(dǎo)智慧。淋雨、讓大家喝饅頭湯是嚴(yán)，而加辣椒和老姜并且陪著淋雨則體現(xiàn)了愛、責(zé)任、同甘共苦和勇于承擔(dān)。這種嚴(yán)與愛的結(jié)合，使得士兵從心底誠心服從，規(guī)矩得到加強(qiáng)，士兵也被教育和感化。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者在管理中，既要嚴(yán)格要求，又要體現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)懷，這樣才能讓下屬真正信服并遵守規(guī)則。
三、邁克爾·戴爾的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)
戴爾電腦的成功很大程度上得益于創(chuàng)始人邁克爾·戴爾的領(lǐng)導(dǎo)力。他極有遠(yuǎn)見，在認(rèn)定一個(gè)大方向后就親自帶領(lǐng)全公司徹底執(zhí)行。
例如在推動(dòng)國際互聯(lián)網(wǎng)的深度運(yùn)用與普及化過程中，他意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)將改變生活和工作習(xí)慣，是直銷的利器。于是他在公司內(nèi)部張貼大海報(bào)，海報(bào)上自己一臉酷相，手指向畫外并印有“Michael wants you to know the net! (邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通!)”的大字，還在多個(gè)公開演講中重申對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法。最終戴爾電腦70%的營業(yè)額可通過網(wǎng)絡(luò)下單成交，多數(shù)管理制度及工具能在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)行。
在戴爾公司供應(yīng)商的選擇管理方面，戴爾電腦依靠OEM模式運(yùn)營，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品制造商的管理是關(guān)鍵，邁克爾·戴爾的領(lǐng)導(dǎo)力也在其中起到了重要作用。這表明領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識(shí)和強(qiáng)大的執(zhí)行力，能夠引領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭中取得優(yōu)勢(shì)。
四、紀(jì)浪子訓(xùn)練斗雞中的領(lǐng)導(dǎo)力啟示
紀(jì)浪子訓(xùn)練斗雞的故事也蘊(yùn)含著領(lǐng)導(dǎo)力的道理。他訓(xùn)練的斗雞最后達(dá)到呆若木雞的狀態(tài)，不為外界所動(dòng)，精神凝聚在內(nèi)，別的雞見到它都不敢應(yīng)戰(zhàn)。
在組織中，有力的領(lǐng)導(dǎo)往往是組織成長、變革和再生的關(guān)鍵因素。就像這只斗雞一樣，領(lǐng)導(dǎo)者需要有強(qiáng)大的內(nèi)心和專注力，不為外界干擾，帶領(lǐng)組織在競(jìng)爭中脫穎而出。同時(shí)也反映出領(lǐng)導(dǎo)力的稀缺性，很多企業(yè)由于缺乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力難以適應(yīng)全球競(jìng)爭加劇的時(shí)代。
五、三位局長的不同領(lǐng)導(dǎo)開局策略
三個(gè)20世紀(jì)60年代*大學(xué)的大學(xué)生畢業(yè)后成為三個(gè)局的局長。A上任后召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人座談會(huì)來了解情況；B選擇與局領(lǐng)導(dǎo)班子成員逐個(gè)談心來溝通思想；C則通過多種渠道廣泛開展調(diào)查研究，在短時(shí)間內(nèi)掌握該局的歷史、現(xiàn)狀和面臨的問題，同時(shí)與上下左右溝通思想、建立感情、密切聯(lián)系。
這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)開局方式都有各自的合理性。A注重與中層干部的交流，B重視領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部的溝通，C則全面深入地了解整個(gè)組織的情況。這說明領(lǐng)導(dǎo)者在新上任時(shí)，可以根據(jù)自身情況和組織需求選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)策略來開展工作。
六、領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)職位的區(qū)別
約翰·加德納區(qū)分了領(lǐng)導(dǎo)力和職位的不同。他指出，即使在大型企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)中，級(jí)別最高的人也許只是頭號(hào)官僚而已。領(lǐng)導(dǎo)力不同于權(quán)力和正式權(quán)威，需要投入大量努力和精力。
例如在企業(yè)高管培訓(xùn)班上，學(xué)員認(rèn)為能參加培訓(xùn)是有領(lǐng)導(dǎo)力的證明，但實(shí)際上只是有領(lǐng)導(dǎo)職位。領(lǐng)導(dǎo)職位可能因多種原因獲得，如世襲、憑借技術(shù)發(fā)明創(chuàng)立企業(yè)或靠資歷晉升等，但這并不代表就具備領(lǐng)導(dǎo)力。這警示我們不能將領(lǐng)導(dǎo)職位和領(lǐng)導(dǎo)力混為一談，真正的領(lǐng)導(dǎo)力需要通過實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)行為和影響力來體現(xiàn)。
七、企業(yè)家對(duì)兒子的領(lǐng)導(dǎo)力教導(dǎo)
企業(yè)家讓兒子手拿繩子一段往前推，繩子無法向前移動(dòng)。這象征著單純依靠強(qiáng)硬的推動(dòng)方式難以實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。兒子換個(gè)方向拉繩子就能移動(dòng)，這啟示領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中不能一味地強(qiáng)硬推動(dòng)，有時(shí)候換個(gè)角度，采用不同的方式，可能會(huì)更有效地引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)。這表明領(lǐng)導(dǎo)力需要靈活應(yīng)變，根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方法。
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