一、責任心：領導的基石
張瑞敏的責任心在他剛到海爾時就體現(xiàn)得淋漓盡致。當時海爾面臨著給工人發(fā)放工資和福利的難題，為了讓工人過上一個好的春節(jié)，張瑞敏不惜與有錢的朋友豪飲，最終大醉。這種為了員工利益而做出自我犧牲的行為，展現(xiàn)出他強烈的責任心。這種責任心不僅僅是對員工生活的關心，更是一種對企業(yè)整體發(fā)展的擔當。因為他深知員工是企業(yè)的根基，只有員工穩(wěn)定、積極，企業(yè)才能有發(fā)展的動力。在他的努力下，春節(jié)時工人不但領到了工資，還每人分到了5斤魚，這一舉措在當時極大地鼓舞了員工的士氣，讓員工感受到企業(yè)的溫暖和希望，也為他后續(xù)的領導工作奠定了良好的群眾基礎。
二、言必行，行必果：紀律的保障
1984年張瑞敏擔任青島電冰箱總廠廠長時，為了整頓紀律，他制定了“管理十三條”。其中“10點鐘抓到一個違規(guī)的員工，12點就貼出公告開除”的事例，充分體現(xiàn)了他言必行、行必果的領導特質(zhì)。在企業(yè)管理中，紀律是至關重要的。一個企業(yè)如果沒有嚴格的紀律，就會陷入混亂無序的狀態(tài)。張瑞敏深知這一點，他通過這種快速而堅決的處理方式，向全體員工傳達了一個明確的信號：企業(yè)的規(guī)章制度不是擺設，任何人都必須遵守。這種做法雖然看似嚴厲，但卻使大家感到震撼，從而有效地規(guī)范了員工的行為，提高了企業(yè)的整體執(zhí)行力，讓企業(yè)在有序的軌道上運行。
三、創(chuàng)新：引領企業(yè)發(fā)展的動力
張瑞敏的領導特色之一是“擅變”，這里的“擅變”實際上是創(chuàng)新的體現(xiàn)。從“1000天流程再造”到“1 + 1+N模式”，他不斷推動海爾進行創(chuàng)新變革。在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)如果固步自封，就必然會被淘汰。張瑞敏敏銳地意識到這一點，他積極探索新的管理模式和業(yè)務發(fā)展方向。例如，海爾的“日清日高”管理法和“人單合一”模式，這些創(chuàng)新的管理理念和模式已經(jīng)成為許多企業(yè)學習和借鑒的對象。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，海爾在張瑞敏的領導下不斷進行技術創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，推出了一系列具有國際競爭力的家電產(chǎn)品。這些創(chuàng)新舉措使得海爾在國內(nèi)外市場上取得了巨大的成功，從一個國內(nèi)的家電企業(yè)發(fā)展成為全球*的家電制造商之一。
四、目標導向：凝聚企業(yè)力量
海爾建立了目標金字塔，上端為企業(yè)總目標，向下逐步分解為各層次目標，包括階段性目標、日目標等。張瑞敏借鑒了康格（JayA.Conger）關于魅力型領導特質(zhì)中對理想目標的設定理念，將海爾每個階段的目標分解到每一天，針對不同目標堅持每天提高1%。這種目標導向的管理方式，讓企業(yè)每天進步一點，小目標不斷向大目標邁進。企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新增多、效率提高、細節(jié)完善，全體員工都朝著共同的目標努力。例如，在海爾的發(fā)展過程中，以樹立品牌、多元化發(fā)展、國際化發(fā)展和全球化品牌為戰(zhàn)略手段，以提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量為戰(zhàn)略保證，最終達到創(chuàng)民族品牌的戰(zhàn)略目標。這種明確的目標體系，使得企業(yè)在不同的發(fā)展階段都有清晰的方向，凝聚了企業(yè)的力量，讓全體員工心往一處想，勁往一處使。
五、人才機制：挖掘企業(yè)潛力
張瑞敏提出“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人”的理念，他認為作為企業(yè)領導，不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是要建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。在海爾的發(fā)展過程中，這種人才機制發(fā)揮了重要的作用。通過建立公平競爭的環(huán)境，激發(fā)了員工的潛力，讓員工能夠在企業(yè)中找到自己的發(fā)展空間。無論是在技術研發(fā)、生產(chǎn)制造還是市場營銷等各個環(huán)節(jié)，都有大量的人才脫穎而出。這種人才機制不僅為海爾的發(fā)展提供了源源不斷的人力資源支持，也使得海爾在面對各種復雜的市場變化和競爭挑戰(zhàn)時，能夠迅速做出反應，保持企業(yè)的活力和競爭力。
張瑞敏的領導力風格是多方面因素的綜合體現(xiàn)，他的責任心、言必行的作風、創(chuàng)新精神、目標導向和人才機制理念等，共同構成了他獨特的領導力風格。這種領導力風格在海爾集團的發(fā)展過程中發(fā)揮了不可替代的作用，也為其他企業(yè)提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗。
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