一、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與重要性
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是“戰(zhàn)略”和“領(lǐng)導(dǎo)”的結(jié)合，它涵蓋了多方面的能力。從不同學(xué)者的定義來看，希特、愛爾蘭和霍斯基森認(rèn)為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種可以進(jìn)行預(yù)期、想象、保持靈活性并且促使他人創(chuàng)造所需要的戰(zhàn)略改變的能力，包括決定戰(zhàn)略方向、探索和維持核心競爭力、發(fā)展人力資本等內(nèi)容。美國紐約州立大學(xué)副教授索西克等認(rèn)為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是一個連續(xù)的過程，領(lǐng)導(dǎo)者通過有效地整合人員、技術(shù)、工作流程和商業(yè)機(jī)會，為股東、社會和員工創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)、社會和智力價值。
在企業(yè)發(fā)展中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力有著不可替代的重要性。例如阿里巴巴的組織架構(gòu)調(diào)整，就體現(xiàn)了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)決策中的關(guān)鍵意義。2021年1月10日阿里公布大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，成立25個事業(yè)部，業(yè)務(wù)進(jìn)展由各事業(yè)部總裁負(fù)責(zé)，原有業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行體系調(diào)整為由董事局負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略決策委員會和由CEO負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略治理執(zhí)行委員會。這一系列舉措的背后是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在把握企業(yè)發(fā)展方向、合理分配資源等方面的體現(xiàn)。
二、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力存在的思想層面問題
（一）缺乏戰(zhàn)略思想深度 戰(zhàn)略的本質(zhì)和基點(diǎn)是思想，然而一些戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在思想層面存在不足。部分領(lǐng)導(dǎo)者未能深入理解企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、市場趨勢以及自身的核心競爭力等因素。例如一些中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在制定戰(zhàn)略時，沒有對市場的潛在需求和競爭對手進(jìn)行深入分析，僅僅是跟風(fēng)模仿其他成功企業(yè)的戰(zhàn)略模式，缺乏對自身獨(dú)特性的思考，導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏針對性和前瞻性。
（二）戰(zhàn)略思想與行動脫節(jié) 戰(zhàn)略的目的是行動，如果戰(zhàn)略思想不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動，那就是一句空話。在實(shí)際中，存在部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者擅長提出宏偉的戰(zhàn)略思想，但在執(zhí)行環(huán)節(jié)卻缺乏有效的計劃和推動措施。以一些傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略為例，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到數(shù)字化的趨勢并提出轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，但在具體實(shí)施過程中，由于缺乏對內(nèi)部組織架構(gòu)、人員技能、技術(shù)設(shè)備等方面的調(diào)整計劃，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法落地，企業(yè)仍然停留在傳統(tǒng)的運(yùn)營模式上。
三、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在價值取向方面的問題
（一）全局觀與整合能力不足 在戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的價值取向中，全局觀對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)能力中的整合能力。有些領(lǐng)導(dǎo)者在制定戰(zhàn)略時缺乏全局觀，過于關(guān)注局部利益或者短期利益。比如在企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略中，只看到某個新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的短期高收益，而沒有考慮到該業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同性、資源分配的合理性以及對企業(yè)整體品牌形象的影響等。這樣可能會導(dǎo)致企業(yè)資源分散，各個業(yè)務(wù)板塊之間無法形成有效的整合，最終影響企業(yè)的整體競爭力。
（二）預(yù)見能力與前瞻能力欠缺 價值取向中的預(yù)見性對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)能力中的前瞻能力。在快速變化的市場環(huán)境下，部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對未來趨勢的準(zhǔn)確預(yù)見能力。例如在科技行業(yè)，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者未能預(yù)見到新技術(shù)（如人工智能、區(qū)塊鏈等）的快速發(fā)展對行業(yè)格局的巨大影響，仍然堅(jiān)持傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略布局，當(dāng)新技術(shù)帶來的變革沖擊企業(yè)時，企業(yè)就會陷入被動局面，面臨市場份額下降、利潤減少等問題。
（三）計劃的可操作性與執(zhí)行力低下 計劃的可操作性對應(yīng)企業(yè)中的執(zhí)行力，這也是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力價值取向方面的一個關(guān)鍵問題。一些戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者制定的計劃過于理想化，沒有充分考慮到企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，如人員素質(zhì)、資金實(shí)力、技術(shù)水平等。在執(zhí)行過程中，由于計劃缺乏可操作性，導(dǎo)致各部門之間無法有效配合，任務(wù)無法按時完成，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。
四、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力受社會環(huán)境影響產(chǎn)生的問題
（一）對社會環(huán)境變化的應(yīng)對滯后 社會環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力有著重要的制約作用。在社會快速發(fā)展的今天，市場需求、政策法規(guī)、技術(shù)創(chuàng)新等社會環(huán)境因素不斷變化。然而部分企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者對這些變化的敏感度較低，不能及時調(diào)整戰(zhàn)略。例如，當(dāng)環(huán)保政策日益嚴(yán)格時，一些高污染企業(yè)如果不能及時調(diào)整戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向綠色環(huán)保的生產(chǎn)模式，就可能面臨被關(guān)停整頓的風(fēng)險。
（二）無法突破社會環(huán)境的限制 雖然社會環(huán)境為企業(yè)發(fā)展提供了機(jī)遇，但也存在一定的限制。有些戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者受困于現(xiàn)有的社會環(huán)境，缺乏創(chuàng)新和突破的勇氣。比如在一些行業(yè)中，傳統(tǒng)的商業(yè)模式和市場格局已經(jīng)形成，部分領(lǐng)導(dǎo)者不敢嘗試新的戰(zhàn)略模式去打破這種格局，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中逐漸失去優(yōu)勢。
五、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在其他能力方面的問題
（一）核心競爭力的探索與維持困難 探索和維持核心競爭力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容。一些企業(yè)在發(fā)展過程中，由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者未能準(zhǔn)確識別企業(yè)的核心競爭力，導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中缺乏獨(dú)特的優(yōu)勢。例如一些企業(yè)在盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)時，忽視了對自身核心技術(shù)或者品牌優(yōu)勢的鞏固和提升，逐漸失去了原有的市場競爭力。
（二）人力資本發(fā)展的忽視 發(fā)展人力資本也是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者沒有充分認(rèn)識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，在人力資源管理方面投入不足。比如在員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面缺乏有效的措施，導(dǎo)致員工的技能水平和工作積極性無法得到提升，進(jìn)而影響企業(yè)的創(chuàng)新能力和整體績效。
（三）組織文化的維持與塑造失敗 有效的組織文化能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力。然而有些戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展過程中，未能維持和塑造積極健康的組織文化。例如在企業(yè)擴(kuò)張或者面臨危機(jī)時，原有的組織文化被破壞，新的文化又沒有及時建立起來，導(dǎo)致員工的價值觀混亂，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作效率低下。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力存在著多方面的問題，無論是思想層面、價值取向方面，還是受社會環(huán)境影響以及其他能力方面，都需要戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不斷地反思和改進(jìn)，以提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，推動企業(yè)的健康發(fā)展。
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