一、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略的關(guān)系
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的研究離不開對戰(zhàn)略內(nèi)涵的理解。戰(zhàn)略包含思想、計(jì)劃和行動三個基本要素。思想是戰(zhàn)略的本質(zhì)和起點(diǎn)，就像法國戰(zhàn)略家博弗爾所說“戰(zhàn)略就是思想方法”；行動是戰(zhàn)略的目標(biāo)和終點(diǎn)，沒有行動思想就只是空談；而計(jì)劃則是連接思想和行動的橋梁。戰(zhàn)略家在其中扮演著戰(zhàn)略思想家、戰(zhàn)略謀劃家、戰(zhàn)略實(shí)施與指揮家的角色，這三種角色可集于一身，也可由不同領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思想創(chuàng)新、計(jì)劃制定、指揮實(shí)施能力都在戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的范疇內(nèi)。在組織架構(gòu)中，具有一定規(guī)模的組織有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)行層和團(tuán)隊(duì)層，處于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)，就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，廣義上也可泛指組織或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)成員。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力主要是與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力與非職位權(quán)力相統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力，其根本特征是對整體負(fù)責(zé)，為整體行事。
二、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的特點(diǎn)
（一）全局性（整體性）與整合力 1. 全局性 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人需要從全局高度認(rèn)識和處理問題。這要求領(lǐng)導(dǎo)者跳出局部的限制，站在整個組織甚至整個行業(yè)的視角看待事物。例如，企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，不能只考慮某個部門或某個地區(qū)的利益，而要著眼于企業(yè)整體的發(fā)展布局。在全球化的今天，企業(yè)面臨的競爭是全球性的，領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮全球市場的需求、資源分布、競爭對手等多方面的全局因素。 2. 整合力 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力需要整合多種資源。企業(yè)內(nèi)部資源豐富多樣，如人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源等。領(lǐng)導(dǎo)者要善于將這些資源進(jìn)行有效的整合，讓它們協(xié)同服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。比如在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，需要整合研發(fā)人員的智慧、財(cái)務(wù)部門的資金支持以及技術(shù)部門的技術(shù)儲備。通過合理的人員調(diào)配、資金分配和技術(shù)應(yīng)用，確保新產(chǎn)品研發(fā)能夠順利進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）前瞻性與預(yù)見力 1. 前瞻性 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者要有對未來發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確預(yù)測能力。如杰克·韋爾奇在通用電氣任職時(shí)，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，他預(yù)見到了全球化浪潮和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的趨勢。這種前瞻性使他能夠做出果斷決策，如出售非核心業(yè)務(wù)，投資新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，讓通用電氣在全球競爭中保持領(lǐng)先。 2. 預(yù)見力 這是前瞻性的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者要能在事物還未完全發(fā)展成型時(shí)就洞察到其發(fā)展方向。毛澤東曾指出“沒有預(yù)見就沒有領(lǐng)導(dǎo)，沒有領(lǐng)導(dǎo)就沒有勝利”。真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在事物剛露出端倪時(shí)就掌握其發(fā)展趨勢，從而提前布局戰(zhàn)略規(guī)劃。
（三）主動性與創(chuàng)造力 1. 主動性 領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是“順應(yīng)潮流、引導(dǎo)歷史”。在全球化和轉(zhuǎn)型時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者要主動適應(yīng)變化，引領(lǐng)變革。例如在面對市場需求的變化時(shí)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不能被動等待，而要主動調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，尋找新的發(fā)展機(jī)遇。 2. 創(chuàng)造力 無論是“紅海戰(zhàn)略”還是“藍(lán)海戰(zhàn)略”，都需要領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮創(chuàng)造力。在競爭激烈的市場中，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠想出獨(dú)特的戰(zhàn)略思路，創(chuàng)造新的商業(yè)模式或產(chǎn)品，從而使企業(yè)在競爭中脫穎而出。
（四）強(qiáng)調(diào)愿景等長遠(yuǎn)目標(biāo) 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力更注重像愿景這樣的長遠(yuǎn)目標(biāo)。長遠(yuǎn)目標(biāo)就像燈塔，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。例如，蘋果公司的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者喬布斯，他有著打造改變世界的科技產(chǎn)品的長遠(yuǎn)愿景，這一愿景貫穿于蘋果的產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣等各個環(huán)節(jié)，使得蘋果公司不斷推出具有創(chuàng)新性和變革性的產(chǎn)品，從iPod到iPhone再到iPad，始終引領(lǐng)著全球科技潮流。
（五）注重組織的整體平衡 領(lǐng)導(dǎo)者要確保組織在各個方面保持平衡發(fā)展。這包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的平衡，不能過度依賴某一業(yè)務(wù)；人員結(jié)構(gòu)的平衡，不同類型的人才要合理搭配；還有利益分配的平衡，要兼顧各個利益相關(guān)者的利益。例如，一個多元化企業(yè)，不能只重視核心業(yè)務(wù)而忽視新興業(yè)務(wù)的培育，要在兩者之間找到平衡，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（六）強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者自身的榜樣作用 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為和態(tài)度對員工有著重要的榜樣作用。一個積極進(jìn)取、勇于創(chuàng)新、敢于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者，會在企業(yè)內(nèi)部營造出積極向上的工作氛圍。例如，當(dāng)企業(yè)面臨困難時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠堅(jiān)定信心，積極應(yīng)對，員工也會受到鼓舞，齊心協(xié)力克服困難。
（七）關(guān)注結(jié)果而不是過程 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力更側(cè)重于結(jié)果。在制定戰(zhàn)略時(shí)，雖然過程也很重要，但最終的戰(zhàn)略目標(biāo)是否達(dá)成是衡量戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。例如，企業(yè)制定了年度銷售增長的戰(zhàn)略目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)注最終是否實(shí)現(xiàn)了銷售增長，而不是過于糾結(jié)在銷售過程中的某個環(huán)節(jié)是否完美。
（八）強(qiáng)調(diào)對情境的控制而非對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者要善于控制戰(zhàn)略實(shí)施的情境。這包括對市場環(huán)境、競爭態(tài)勢、政策法規(guī)等外部情境的把握和應(yīng)對。例如，當(dāng)市場政策發(fā)生變化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略以適應(yīng)新的情境，而不是單純地對員工進(jìn)行管控來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的這些特點(diǎn)相互關(guān)聯(lián)、相互影響，共同構(gòu)成了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在組織發(fā)展過程中發(fā)揮核心作用的能力體系。
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