一、肯·布蘭佳SLII@領(lǐng)導(dǎo)力概述
肯·布蘭佳是《組織行為學》的作者之一，他開創(chuàng)的SLII@領(lǐng)導(dǎo)力屬于情境領(lǐng)導(dǎo)范疇。SLII的核心思想是團隊領(lǐng)導(dǎo)要辨識成員完成目標的發(fā)展階段，再根據(jù)成員的發(fā)展階段匹配領(lǐng)導(dǎo)風格。這一思想的根源與他和保羅·赫塞共同撰寫《組織行為學》有關(guān)，SL和SLII思想有相通之處。
在企業(yè)管理中，這種領(lǐng)導(dǎo)力模式有著重要意義。例如，在一個項目團隊中，成員的能力和意愿各不相同，傳統(tǒng)的單一領(lǐng)導(dǎo)方式難以滿足不同成員的需求，而SLII@領(lǐng)導(dǎo)力能夠根據(jù)成員的具體情況調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風格，從而提高團隊整體的工作效率和目標達成率。
二、目標設(shè)定的要點
（一）滿足SMART五個特點 目標設(shè)定必須滿足S具體性、M激勵性、A可實現(xiàn)性、R相關(guān)性、T可追蹤性。其中S、T最為重要，必須寫入目標陳述。例如，在一個銷售團隊中，如果設(shè)定的目標是“提高銷售額”，這就不夠具體，而“在本季度末將銷售額提高20%，通過拓展新客戶群體、提高老客戶復(fù)購率等方式，每周進行銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析”就滿足了具體性和可追蹤性的要求。
（二）SMART目標設(shè)定的STRAM思維 要與團隊成員面對面討論目標，并且將“具體性和可追蹤性”寫入目標陳述；面對面討論但不寫入目標，并達成一致意見的是“相關(guān)性、可實現(xiàn)性和激勵性”。這有助于讓團隊成員更加明確目標的要求和意義，提高成員對目標的認同感和執(zhí)行的積極性。
（三）確保目標具體且可追蹤 目標要說清楚具體需要做什么、工作做好了是什么樣子、期限是什么時候，包括具有時間（何時），質(zhì)量（要多好），數(shù)量（要多少），和變化百分比（從何等水平到何等水平）等指標以及可追蹤性。例如在生產(chǎn)部門，目標設(shè)定為“在5月1日前，將產(chǎn)品的次品率從5%降低到3%，通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、加強質(zhì)量檢測等措施，每天對次品率進行統(tǒng)計”。
三、成員發(fā)展階段的診斷
SLII?將員工在面對不同任務(wù)目標時的發(fā)展階段分為：D1 – 熱情的初學者，這類員工意愿高但能力低，他們對新任務(wù)充滿熱情，但缺乏相關(guān)技能；D2 – 憧憬幻滅的學習者，意愿一般、能力一般，在學習和實踐過程中遇到困難，可能會對任務(wù)產(chǎn)生一些困惑和猶豫；D3 – 能干但謹慎的執(zhí)行者，意愿不穩(wěn)定、能力高，雖然有能力完成任務(wù)，但可能缺乏足夠的信心或者受到一些外部因素影響而表現(xiàn)謹慎；D4 – 獨立自主的完成者，意愿高、能力高，他們能夠獨立、高效地完成任務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)者需要通過觀察員工的工作表現(xiàn)、與員工的溝通交流等方式，準確判斷員工處于哪個發(fā)展階段。例如，對于新入職的員工，在安排一項復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析任務(wù)時，他可能表現(xiàn)出積極的態(tài)度但不知道如何下手，這可能就是D1階段的表現(xiàn)；而對于有一定工作經(jīng)驗的老員工，在面對新的業(yè)務(wù)拓展任務(wù)時，雖然有能力但表現(xiàn)出猶豫和擔心，可能處于D3階段。
四、領(lǐng)導(dǎo)行為與成員發(fā)展階段的匹配
（一）四種領(lǐng)導(dǎo)行為 根據(jù)SLII?，有四種領(lǐng)導(dǎo)行為：S1 – 指令，這一領(lǐng)導(dǎo)行為適用于D1階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確告訴員工做什么、怎么做，提供詳細的步驟和密切的監(jiān)督；S2 – 教練，適合D2階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者在給予一定指令的同時，要注重對員工的培訓(xùn)和引導(dǎo)，幫助他們提升能力；S3 – 支持，針對D3階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是提供支持和鼓勵，讓員工有足夠的信心去完成任務(wù)；S4 – 授權(quán)，對于D4階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以充分授權(quán)，讓他們自主地完成任務(wù)。
（二）匹配的重要性 正確的匹配能夠促使成員成長，并更高質(zhì)量地達成目標。例如，如果對D1階段的員工采用S4授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)行為，員工可能會因為缺乏指導(dǎo)而不知所措，無法順利完成任務(wù)；而對D4階段的員工采用S1指令的領(lǐng)導(dǎo)行為，則可能會限制員工的自主性和創(chuàng)造力，降低員工的工作積極性。
五、SLII領(lǐng)導(dǎo)力在實際工作中的應(yīng)用案例
在某互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品研發(fā)部門，有一個新的項目啟動。新入職的員工小李被分配到這個項目組，小李對項目充滿熱情但缺乏實際的項目研發(fā)經(jīng)驗，屬于D1階段的員工。項目經(jīng)理采用S1指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為，明確告訴小李每天的工作任務(wù)、需要學習的技術(shù)知識，并且每天進行進度檢查。隨著項目的推進，小李逐漸掌握了一些技能，進入到D2階段，項目經(jīng)理則調(diào)整為S2教練型領(lǐng)導(dǎo)行為，在布置任務(wù)的同時，開始引導(dǎo)小李思考一些技術(shù)問題的解決方案。當項目進行到一定階段，小李成長為D3階段的員工，項目經(jīng)理就采用S3支持型領(lǐng)導(dǎo)行為，更多地給予小李鼓勵和資源上的支持。最后，小李在項目結(jié)束時，已經(jīng)成為能夠獨立負責項目模塊的D4階段員工，項目經(jīng)理也對他進行了充分的授權(quán)。
通過這個案例可以看出，SLII領(lǐng)導(dǎo)力在實際工作中的靈活應(yīng)用，能夠根據(jù)員工的發(fā)展階段不斷調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提高員工的工作能力和項目的整體效果。
六、自我提升與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展
對于領(lǐng)導(dǎo)者自身而言，要不斷提升自己運用SLII領(lǐng)導(dǎo)力的能力。一方面要深入學習相關(guān)理論知識，參加培訓(xùn)課程、閱讀專業(yè)書籍等；另一方面要在實際工作中不斷實踐和反思。例如，通過《SLII領(lǐng)導(dǎo)力》領(lǐng)導(dǎo)者行為分析LBAⅡ自我問卷，可以了解自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，發(fā)現(xiàn)自己在領(lǐng)導(dǎo)過程中存在的問題，進而有針對性地進行改進。
同時，領(lǐng)導(dǎo)者還需要不斷提升自己的洞察力，以便更準確地判斷員工的發(fā)展階段；提升自己的溝通能力，在不同的領(lǐng)導(dǎo)行為轉(zhuǎn)換過程中，能夠與員工進行有效的溝通，讓員工理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖；提升自己的決策能力，在匹配領(lǐng)導(dǎo)行為的過程中，做出合理的決策，以促進團隊的發(fā)展。
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