一、正確判斷形勢的能力
疫情期間，形勢復雜多變，正確判斷形勢是提高領導力的重要基礎。就像在疫情防控工作中，形勢不斷變化，防控策略和措施也需要及時調整優(yōu)化。例如有序推動復工復產(chǎn)的各項政策措施，必須建立在對疫情形勢的科學研判和準確把握之上。這就要求領導者密切關注疫情的發(fā)展動態(tài)，如感染人數(shù)的增減、疫情傳播的范圍變化等。同時，還要考慮到社會經(jīng)濟等多方面因素，如市場需求、員工返崗情況等。
從企業(yè)角度來看，領導者要理解疫情對企業(yè)目標和要事的影響。首先要正確理解和判斷疫情和輿情，尊重專家和事實。例如一些企業(yè)領導者通過分析疫情下的消費趨勢變化，及時調整生產(chǎn)方向，從生產(chǎn)非急需的產(chǎn)品轉為生產(chǎn)防疫物資或者適應居家需求的產(chǎn)品，這就是基于對形勢的正確判斷。
二、不斷增強學習能力
在疫情的特殊背景下，領導者需要不斷學習新知識、新技能。以學校校長為例，在教育部啟動“停課不停學”線上教學活動后，校長面臨著線上教學領導力的挑戰(zhàn)。校長的學習力成為提升領導力的重要前提。
一方面，由于疫情信息瞬息萬變，領導者需提高學習意識，通過正規(guī)渠道獲取準確信息，及時掌握防疫知識等。比如了解新冠病毒的傳播特點、防疫的有效措施等。另一方面，領導者要了解相關部門的政策要求與措施。例如企業(yè)領導者要熟悉政府出臺的疫情期間的扶持政策，學校校長要掌握教育行政主管部門的防疫政策要求與措施。此外，領導者還需要掌握一些新的技術手段。像校長要掌握線上教學硬件和軟件的相關知識，以便做出合理決策，保障教育信息化順利服務于疫情期間的教育教學工作。
三、注重情境適應性
領導權變理論指出，領導活動不存在*有效的領導方式，領導方式要隨著情境的變化而變化。疫情期間的領導情境屬于公共危機情境，具有公共性和突發(fā)性等特點。
在這種特殊情境下，領導者需要根據(jù)組織目標、任務結構、人際氛圍、追隨者的成熟度等變量來調整領導方式。例如在社區(qū)疫情防控工作中，面對不同年齡段、不同職業(yè)的居民，領導者要采用不同的溝通和組織方式。對于老年人，可能需要更多的耐心解釋和上門服務；對于年輕人，可以利用線上平臺進行高效的組織協(xié)調。在企業(yè)中，面對疫情帶來的業(yè)務調整，領導者要根據(jù)員工的適應能力和技能水平，重新分配工作任務，調整管理模式，以適應新的業(yè)務需求。
四、挖掘和培養(yǎng)領導潛力
在組織內部，挖掘和培養(yǎng)領導潛力對于提高整體領導力至關重要。首先，可以使用領導力評估工具結合一對一的背景訪談來找出員工的差距和優(yōu)勢。例如在企業(yè)中，通過這種方式可以發(fā)現(xiàn)那些雖然沒有擔任領導職位，但具備領導潛力的員工。
確定具有領導潛力的員工后，要為他們提供個性化的培訓。這些員工往往是那些能在團隊中自然發(fā)揮領導作用的人，他們有影響力、可靠、鼓舞人心并鼓勵協(xié)作。為他們提供的培訓要側重于實際應用，快速培養(yǎng)業(yè)務和領導技能，加速他們在組織業(yè)務中的成長。同時，還要建立可持續(xù)的領導管道，致力于在整個組織內培養(yǎng)和發(fā)展高潛力員工，了解他們的職業(yè)目標和工作任務，讓他們感覺到自己有清晰的發(fā)展道路，從而增加他們對業(yè)務的參與度。
五、引導工作立場轉化
對于學校校長等領導者來說，引導工作立場轉化是提升領導力的一個重要方面。在疫情發(fā)展期間，學校會接到諸多應急性的工作要求，校長需要具備基于教育立場的工作轉化能力。
校長要思考能否在應對中融入教育意識，能否以教育的方式有效開展工作，能否在危機應對中為社會做出教育工作者獨特的貢獻。例如一些學校校長通過挖掘疫情中的教育元素，構建起教育性應急行動。像利用疫情開展生命教育、健康教育等，將疫情變成教育的教材，既完成了疫情防控任務，又發(fā)揮了教育的功能。這不僅提升了校長在特殊時期的領導力，也為學校的長遠發(fā)展奠定了基礎。
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