一、三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型概述
三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型是領(lǐng)導(dǎo)力研究中的一個重要成果。約翰·阿代爾作為領(lǐng)導(dǎo)力研究的開拓者，在70年代提出的這個模型被廣泛應(yīng)用于世界各地的公司甚至政府部門，用于培養(yǎng)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。
在其他企業(yè)中，如IBM也有自己的三環(huán)模型。以IBM為例，其環(huán)心是對事業(yè)的熱忱，這一要素在整個模型中處于核心地位。IBM認(rèn)為杰出領(lǐng)導(dǎo)者對開創(chuàng)事業(yè)、贏得市場以及自身的技術(shù)和業(yè)務(wù)能為世界供應(yīng)服務(wù)充滿熱忱。他們通過一些具體的指標(biāo)來評價事業(yè)熱忱度，像充滿熱情地關(guān)注市場的贏得、表現(xiàn)出富有感染力的熱情、能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景等。圍繞這個環(huán)心的一環(huán)是致力于成功，這包括對客戶的洞察力、突破性思維、渴望成功的動力等要素。對客戶洞察力要求領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計出超越客戶預(yù)期并能顯著增值的解決方案等；突破性思維要求領(lǐng)導(dǎo)者必要時能突破條條框框等。
二、三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型中的領(lǐng)導(dǎo)工作方面
（一）建設(shè)團隊 在三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型下，建設(shè)團隊是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要方面。團隊建設(shè)涉及到多個維度。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要明確團隊的目標(biāo)和愿景。這就如同*·圣吉的《五項修煉》模型中的建立共同愿景一樣，一個清晰、鼓舞人心的愿景能夠激勵團隊成員朝著同一個方向努力。例如，在一些成功的創(chuàng)業(yè)公司中，領(lǐng)導(dǎo)者通過描繪公司未來的宏偉藍圖，吸引了眾多志同道合的成員加入團隊。
其次，領(lǐng)導(dǎo)者要注重團隊成員的角色認(rèn)知。每個成員在團隊中都有不同的角色和職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者需要確保成員清楚自己的角色定位。就像在一些項目型團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)成員的專業(yè)技能和特長分配任務(wù)，讓擅長技術(shù)的成員負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)，擅長溝通的成員負(fù)責(zé)對外聯(lián)絡(luò)等。
再者，團隊的有效溝通和協(xié)作也是團隊建設(shè)的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者要營造一個開放、包容的溝通環(huán)境，讓成員之間能夠自由地交流想法和意見。例如，有的團隊通過定期的團隊會議、小組討論等方式，加強成員之間的溝通和協(xié)作。
（二）發(fā)展個人 發(fā)展個人也是三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型中領(lǐng)導(dǎo)工作不可或缺的部分。領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注團隊成員的個人成長和發(fā)展。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者要為成員提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會。在現(xiàn)代企業(yè)中，有很多方式可以實現(xiàn)這一點，如委托培訓(xùn)、崗位輪換等。通過這些方式，成員可以不斷提升自己的知識和技能水平。
另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)成員的潛力，并給予鼓勵和支持。比如，有些成員可能在某一領(lǐng)域有獨特的見解或潛在的能力，但缺乏自信或者沒有機會展示，領(lǐng)導(dǎo)者就要發(fā)現(xiàn)這些潛力并為他們創(chuàng)造機會。就像在一些創(chuàng)新型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵年輕員工提出新的想法和創(chuàng)意，對于有潛力的創(chuàng)意給予資源支持，讓員工能夠在實踐中不斷成長。
（三）完成任務(wù) 雖然根據(jù)三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型，領(lǐng)導(dǎo)工作主要方面不包括單純的提高業(yè)績，但完成任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)工作的必然要求。領(lǐng)導(dǎo)者要確保團隊的任務(wù)能夠高效、高質(zhì)量地完成。這需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的計劃和組織能力。
領(lǐng)導(dǎo)者要對任務(wù)進行合理的分解，將大任務(wù)分解成一個個小任務(wù)，明確每個任務(wù)的目標(biāo)、時間節(jié)點和責(zé)任人。例如在一個大型的軟件開發(fā)項目中，領(lǐng)導(dǎo)者會將項目按照功能模塊進行分解，分別安排不同的團隊或成員負(fù)責(zé)不同的模塊開發(fā)，并且制定詳細的開發(fā)計劃和時間表。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還要在任務(wù)執(zhí)行過程中進行有效的監(jiān)控和調(diào)整。如果發(fā)現(xiàn)任務(wù)進度滯后或者出現(xiàn)問題，要及時采取措施進行調(diào)整，如重新分配資源、調(diào)整任務(wù)優(yōu)先級等。
三、三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型下領(lǐng)導(dǎo)工作的實踐策略
（一）平衡三環(huán)之間的關(guān)系 在實際的領(lǐng)導(dǎo)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者要平衡三環(huán)之間的關(guān)系。建設(shè)團隊、發(fā)展個人和完成任務(wù)這三個方面是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的。如果過于注重完成任務(wù)，而忽視了團隊建設(shè)和個人發(fā)展，可能會導(dǎo)致團隊成員的積極性下降，長期來看不利于任務(wù)的持續(xù)完成。例如，一些企業(yè)為了追求短期的業(yè)績目標(biāo)，不斷給員工增加工作壓力，卻不提供相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展機會，導(dǎo)致員工流失率增加，最終影響企業(yè)的整體發(fā)展。
相反，如果只注重團隊建設(shè)和個人發(fā)展，而沒有明確的任務(wù)導(dǎo)向，團隊可能會失去方向，變得散漫。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)實際情況，合理分配精力和資源，確保三環(huán)之間的平衡。
（二）根據(jù)不同情境靈活運用 不同的情境下，領(lǐng)導(dǎo)者要靈活運用三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型。在項目啟動初期，可能更需要注重團隊建設(shè)和個人發(fā)展。例如在一個新組建的科研團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要讓成員之間相互熟悉、建立信任關(guān)系，同時要了解成員的專業(yè)背景和發(fā)展需求，為后續(xù)的項目開展奠定基礎(chǔ)。
而在項目執(zhí)行過程中，完成任務(wù)則成為重點，但也不能忽視團隊建設(shè)和個人發(fā)展。在項目收尾階段，領(lǐng)導(dǎo)者要對團隊成員的表現(xiàn)進行評估，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為成員的個人發(fā)展提供反饋，同時也要對團隊的整體表現(xiàn)進行總結(jié)，為下一個項目的團隊建設(shè)提供參考。
（三）提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者自身的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)對于三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型下的領(lǐng)導(dǎo)工作至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者要不斷提升自己的溝通能力、決策能力、激勵能力等。在溝通能力方面，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠清晰地傳達任務(wù)目標(biāo)、團隊愿景等信息，同時也要善于傾聽成員的意見和建議。
在決策能力方面，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠在復(fù)雜的情況下做出正確的決策。例如在面臨多個項目方案選擇時，領(lǐng)導(dǎo)者要綜合考慮各種因素，如項目的可行性、風(fēng)險、收益等，做出最有利于團隊和組織發(fā)展的決策。在激勵能力方面，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠根據(jù)成員的不同需求，采用不同的激勵方式，如物質(zhì)激勵、精神激勵等，激發(fā)成員的工作積極性和創(chuàng)造力。
三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型為領(lǐng)導(dǎo)工作提供了一個全面的框架，領(lǐng)導(dǎo)者要深入理解模型中的各個方面，并在實際工作中靈活運用，不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而推動團隊和組織的發(fā)展。
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