一、明確的發(fā)展綱領(lǐng)
任正非為華為制定的發(fā)展綱領(lǐng)清晰且明確，這是他領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，發(fā)展綱領(lǐng)都發(fā)揮著關(guān)鍵的引領(lǐng)作用。
早期華為專注于通信設(shè)備的研發(fā)與生產(chǎn)，隨著企業(yè)的發(fā)展，逐步向全球市場拓展并涉足多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但無論處于何種發(fā)展時期，對技術(shù)研發(fā)的高度重視始終貫穿其中。華為持續(xù)投入大量資源進行新技術(shù)的研究與創(chuàng)新，這一策略在5G技術(shù)等眾多領(lǐng)域取得了顯著成果，使華為在全球通信市場占據(jù)領(lǐng)先地位。
在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境里，企業(yè)若無明確的發(fā)展方向，就像在大海中失去航向的船只。任正非深知這一點，所以他憑借明確的發(fā)展綱領(lǐng)，將全體華為員工的力量匯聚起來，大家朝著共同的目標(biāo)努力奮進，避免了企業(yè)發(fā)展過程中的盲目性，讓華為在面對各種挑戰(zhàn)時，始終保持堅定的發(fā)展步伐。
二、規(guī)范的HR機制
任正非在華為建立的規(guī)范的人力資源機制，彰顯了他卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
在人才選拔上，華為突破傳統(tǒng)觀念的束縛，不單純看重學(xué)歷和資歷等因素，而是更注重員工的能力和潛力。任正非積極倡導(dǎo)從全球吸納優(yōu)秀人才，這種廣納賢才的理念為華為帶來了多元的人才結(jié)構(gòu)。無論是國內(nèi)高校的優(yōu)秀畢業(yè)生，還是具有豐富經(jīng)驗的國際人才，都能在華為找到施展才華的舞臺。
人才培養(yǎng)方面，華為構(gòu)建了完善的培訓(xùn)體系。新員工入職時，會接受系統(tǒng)的入職培訓(xùn)，幫助他們快速適應(yīng)企業(yè)環(huán)境和工作要求。針對不同崗位、不同層級的員工，華為還提供專業(yè)技能培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等。這些培訓(xùn)課程有條不紊地開展，為員工的職業(yè)發(fā)展提供了有力支持。
員工激勵也是華為HR機制的一大亮點。通過合理的薪酬體系、股權(quán)激勵等方式，華為有效地激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力。任正非深知人才是企業(yè)最寶貴的財富，只有建立規(guī)范的HR機制，才能讓人才在企業(yè)中充分發(fā)揮潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。
三、嚴(yán)密的運行機制
華為的嚴(yán)密運行機制體現(xiàn)了任正非的領(lǐng)導(dǎo)力。從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售和售后服務(wù)，各個環(huán)節(jié)緊密相連且高效運轉(zhuǎn)。
在研發(fā)環(huán)節(jié)，華為投入大量資源進行技術(shù)創(chuàng)新，建立了多個研發(fā)中心，匯聚眾多技術(shù)人才。這些技術(shù)人才在良好的研發(fā)環(huán)境中不斷探索創(chuàng)新，為華為的技術(shù)領(lǐng)先奠定了堅實基礎(chǔ)。例如華為的5G技術(shù)研發(fā)，眾多技術(shù)人才的智慧結(jié)晶使其在全球處于領(lǐng)先地位。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)，華為嚴(yán)格把控產(chǎn)品質(zhì)量，確保每一個產(chǎn)品都符合高標(biāo)準(zhǔn)。這種對質(zhì)量的嚴(yán)格要求，使華為的產(chǎn)品在市場上贏得了良好的口碑。
銷售和售后服務(wù)團隊也緊密配合。銷售團隊積極開拓市場，獲取訂單，售后服務(wù)團隊則及時跟進，為客戶解決問題。兩者協(xié)同工作，滿足客戶需求，提升了客戶對華為的滿意度。
四、開創(chuàng)性的軍團建制
任正非在中國企業(yè)中開創(chuàng)性地建立了軍團建制。在試點成功后，多次成立二十多個軍團。這一舉措取得了多方面的成果。
首先，任正非親自掛帥，體現(xiàn)了他對軍團建設(shè)的重視。按行業(yè)分拆軍團，有利于各個行業(yè)的持續(xù)突破與引領(lǐng)。在軍團建設(shè)過程中，事先培養(yǎng)各軍團指揮官，這種類型的領(lǐng)導(dǎo)力可在企業(yè)中不斷復(fù)制。
軍團建制滿足了行業(yè)需求，規(guī)避了競爭，形成極具競爭力的領(lǐng)導(dǎo)力。例如中國聯(lián)通在了解華為的軍團建設(shè)后，立即提出采取軍團制，這表明這種領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)滲透到其他行業(yè)并產(chǎn)生了價值。同時，軍團建制還開辟了新的營銷組織形式與系統(tǒng)，引領(lǐng)了創(chuàng)新，使整個公司的業(yè)務(wù)能力以及市場領(lǐng)導(dǎo)能力得到極大提升。
五、鐵三角型領(lǐng)導(dǎo)力
華為的鐵三角模式，即客戶經(jīng)理、技術(shù)專家、交付專家形成的有機組織，是任正非領(lǐng)導(dǎo)力在銷售模式上的有效體現(xiàn)。
這一模式雖然源于失敗經(jīng)驗，但在企業(yè)中得到了很好的應(yīng)用，并不斷在全球區(qū)域推廣。它在消費品業(yè)、2B行業(yè)銷售中取得了類似深度分銷的效果，是組織結(jié)構(gòu)的變革和組織能力的升級，引領(lǐng)了銷售理念的發(fā)展與實踐成功。鐵三角模式以“以客戶為中心”為基礎(chǔ)，實現(xiàn)了華為公司經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長。
六、對核心價值觀的發(fā)掘
任正非重視發(fā)掘企業(yè)的核心價值觀，始終強調(diào)并踐行“以客戶為中心”。這一價值觀在企業(yè)管理中具有重要意義。
與其他企業(yè)相比，像任正非這樣始終堅持“以客戶為中心”的企業(yè)家并不多見。有專家研究發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)發(fā)展到巔峰后，在實際工作中不再以“以客戶為中心”，從而出現(xiàn)衰敗或被超越的情況。而華為堅持這一價值觀，使得人人能圍繞此中心制定目標(biāo)、任務(wù)和計劃，各部門也能協(xié)同合作，朝著共同目標(biāo)努力奮斗。任正非稱自己不懂技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、財務(wù)等，但用“以客戶為中心”這一最重要的“漿糊”將大家粘在一起，共同奮斗。
七、具備多種優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)
任正非有著非凡的戰(zhàn)略眼光。在華為發(fā)展初期，當(dāng)許多企業(yè)還在國內(nèi)市場競爭時，他就將目光投向國際市場，積極布局海外業(yè)務(wù)，這使華為在全球通信市場贏得了一席之地。
他善于創(chuàng)新驅(qū)動。在科技領(lǐng)域，創(chuàng)新是保持競爭力的關(guān)鍵，任正非深知這一點。華為在他的領(lǐng)導(dǎo)下，每年投入大量資金用于研發(fā)。例如華為5G技術(shù)領(lǐng)先世界，這離不開他對創(chuàng)新的重視和支持。他鼓勵員工勇于嘗試新技術(shù)和理念，營造了良好的創(chuàng)新氛圍。
任正非的危機意識也很強。他時刻警惕企業(yè)面臨的各種風(fēng)險，無論是來自競爭對手還是國際政治環(huán)境的變化。他的“華為的冬天”這一表述就體現(xiàn)了他的危機意識，這種意識促使華為不斷提升自身競爭力，提前做好應(yīng)對危機的準(zhǔn)備。
任正非的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在多個方面，無論是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部管理機制，還是價值觀塑造和自身素質(zhì)等，這些方面共同作用，推動華為不斷發(fā)展壯大。
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