一、低調(diào)務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)風格
任正非是一個極為低調(diào)的人，他不熱衷于接受記者采訪，也很少參與那些商界精英們趨之若鶩的媒體盛事。然而，他的領(lǐng)導(dǎo)力卻依舊能夠吸引眾多人的欽佩。這種低調(diào)務(wù)實的風格，使得他能夠?qū)⒏嗟木劢褂谄髽I(yè)內(nèi)部的管理和發(fā)展戰(zhàn)略的制定。他不會被外界的喧囂所干擾，而是踏踏實實地在華為內(nèi)部構(gòu)建起一套行之有效的管理體系。
在印尼M8項目中，我們可以看到這種低調(diào)務(wù)實風格背后強大的領(lǐng)導(dǎo)力。這一項目是華為在海外的第一個融合計費項目，客戶要求在6個月內(nèi)交付商用，而這僅僅是常規(guī)期限的一半。任務(wù)艱巨，無論是一線工作人員還是總部支持團隊都承受著巨大的壓力。但任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為并沒有慌亂，前后派出四五批研發(fā)專家團到現(xiàn)場與客戶交流，其中兩次大規(guī)模的專家隊伍每次都達20多人。他們的目的很明確，就是要徹底弄清楚客戶的真正需求，比如區(qū)分哪些是最重要、最緊急的需求，哪些是不必要的功能等。這種務(wù)實的態(tài)度，是基于對項目成功交付的執(zhí)著，也是任正非低調(diào)務(wù)實領(lǐng)導(dǎo)風格在實際項目中的體現(xiàn)。
二、軍團型領(lǐng)導(dǎo)力
任正非在中國企業(yè)中開創(chuàng)性地建立了軍團建制。在試點成功后，三次成立了二十多個軍團。這種軍團型領(lǐng)導(dǎo)力有著諸多積極意義。
首先，任正非親自掛帥。這體現(xiàn)了他對軍團建設(shè)的高度重視，他的親自參與能夠在戰(zhàn)略方向、資源調(diào)配等方面給予軍團強大的支持。其次，按行業(yè)分拆軍團，這有利于各個軍團在特定行業(yè)中持續(xù)突破并引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。例如，不同行業(yè)有著不同的特點和需求，分拆后的軍團能夠更加精準地針對行業(yè)需求進行研發(fā)、市場拓展等工作。再者，事先培養(yǎng)各軍團指揮官，這種類型的領(lǐng)導(dǎo)力可以在企業(yè)中不斷復(fù)制。這意味著華為可以不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才，為企業(yè)的持續(xù)擴張和發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。而且，滿足行業(yè)需求的同時規(guī)避了競爭，形成了極具競爭力的領(lǐng)導(dǎo)力。中國聯(lián)通在了解華為的軍團建設(shè)后，立即提出采取軍團制，這足以證明這種軍團型領(lǐng)導(dǎo)力的價值已經(jīng)滲透到其他行業(yè)，并且產(chǎn)生了積極的影響。
三、鐵三角型領(lǐng)導(dǎo)力
華為的鐵三角模式，即客戶經(jīng)理、技術(shù)專家、交付專家形成有機組織，在一線市場運作中負責打市場拿訂單并實現(xiàn)交付。這一模式雖然源于失敗經(jīng)驗，但卻在華為得到了很好的應(yīng)用并且不斷在全球區(qū)域推廣。
鐵三角的實施是組織結(jié)構(gòu)的變革，也是組織能力的升級。從銷售的角度來看，它能夠引領(lǐng)消費品業(yè)、2B行業(yè)銷售理念的發(fā)展并促使實踐成功。任正非基于“以客戶為中心”對銷售模式的突破，是其領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)經(jīng)營中的有效體現(xiàn)。這種模式以客戶需求為導(dǎo)向，客戶經(jīng)理負責了解客戶需求并開拓市場，技術(shù)專家提供技術(shù)支持確保產(chǎn)品符合需求，交付專家負責產(chǎn)品的順利交付。三者相互協(xié)作，形成一個高效的整體，從而實現(xiàn)了華為公司經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長。
四、以人為本的管理理念
任正非重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展，鼓勵員工提出創(chuàng)新的想法和建議。在華為，員工被視為企業(yè)發(fā)展的核心力量。他建立了一個公平、公正、透明的工作環(huán)境，讓每一個員工都能在這個環(huán)境中得到發(fā)展和滿足。
這種以人為本的管理理念吸引并留住了大量的優(yōu)秀人才。優(yōu)秀的人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源，他們?yōu)槿A為的發(fā)展提供了強大的人力資源支持。在這樣的環(huán)境下，員工能夠充分發(fā)揮自己的潛力，積極參與到企業(yè)的各項工作中，無論是研發(fā)、生產(chǎn)還是市場拓展等方面，都能看到員工積極投入的身影。
五、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與能力
（一）目標明確 早在1995年，任正非就開始醞釀起草《華為基本法》，到1996年將其定位為“管理發(fā)展大綱”。這份大綱明確地界定了公司使命、核心價值觀、愿景、經(jīng)營哲學(xué)、人才理念、組織架構(gòu)等影響企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵要素。這體現(xiàn)了任正非目標明確的特質(zhì)，他將自己心中關(guān)于華為發(fā)展的清晰規(guī)劃以書面形式呈現(xiàn)出來，為華為的發(fā)展提供了明確的方向。
（二）授權(quán)與信任 任正非的管理風格中，授權(quán)是一個顯著特點。他相信通過授權(quán)給團隊成員，可以釋放他們的潛力和創(chuàng)造力。例如，華為實行輪值CEO制度，讓一群“聰明人”在一定的邊界內(nèi)有權(quán)利面對多變世界做出決策。這種授權(quán)不僅體現(xiàn)了他對團隊成員的信任，也有助于提升團隊的效率和創(chuàng)新能力。
（三）優(yōu)化溝通，建立信任 任正非強調(diào)開放式溝通和傾聽，這有助于建立團隊成員間的信任。在團隊管理中，溝通是團隊協(xié)作的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵坦誠的對話、及時反饋以及有效的溝通技巧，能夠解決問題并促進團隊成員之間的理解和協(xié)作。
（四）激發(fā)斗志，培養(yǎng)團隊精神 任正非擅長通過故事講述和愿景共享來激發(fā)員工的斗志。職場領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該通過共享愿景、認可成就和鼓勵創(chuàng)新來激發(fā)團隊成員的積極性。團隊建設(shè)活動和共同的目標可以增強團隊凝聚力，提升團隊的整體表現(xiàn)。
（五）持續(xù)學(xué)習(xí)，自我提升 華為的快速成長得益于其持續(xù)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，任正非本人就是一個不斷學(xué)習(xí)和自我提升的例子。職場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵團隊成員持續(xù)學(xué)習(xí)，提供培訓(xùn)和發(fā)展機會，以適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境和挑戰(zhàn)。
（六）處理沖突，促進和諧 在團隊管理中，沖突不可避免。任正非通過建立有效的溝通機制和沖突解決策略來處理團隊內(nèi)部的矛盾。這使得華為能夠在和諧的內(nèi)部環(huán)境中不斷發(fā)展，避免因內(nèi)部矛盾而影響企業(yè)的正常運營。
任正非的領(lǐng)導(dǎo)力是多維度的，涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)風格、組織建設(shè)、管理理念以及個人特質(zhì)等多個方面。這些領(lǐng)導(dǎo)力的要素共同作用，使得華為在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大，也為其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗。
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