一、全員領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與意義
全員領(lǐng)導(dǎo)力是相對于傳統(tǒng)的個人領(lǐng)導(dǎo)力而言的一種新型領(lǐng)導(dǎo)理念。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力往往集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者身上，而全員領(lǐng)導(dǎo)力強調(diào)的是組織中的每一個成員都具備領(lǐng)導(dǎo)的潛力和能力。從集體領(lǐng)導(dǎo)力的角度來看，它是指一個領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)導(dǎo)團隊所具有的領(lǐng)導(dǎo)合力。如果把領(lǐng)導(dǎo)力定義為使他人認同自己并依照自己的意愿行動的特殊人際影響力，那么全員領(lǐng)導(dǎo)力就是要讓組織中的全體成員都能發(fā)揮這種影響力，形成一種強大的組織影響力。
全員領(lǐng)導(dǎo)力的意義重大。在當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境和社會環(huán)境中，組織面臨著各種各樣的挑戰(zhàn)。僅僅依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和能力已經(jīng)難以應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。例如，字節(jié)跳動通過信息透明化，讓基層員工也能參與到?jīng)Q策過程中，這就是全員領(lǐng)導(dǎo)力理念的一種體現(xiàn)。字節(jié)跳動除了一些商業(yè)秘密、財務(wù)敏感信息之外，盡可能讓員工掌握更多的信息，這使得員工能夠快速依據(jù)當(dāng)下的情況作出判斷，從而在業(yè)務(wù)高速成長的同時，保持了非常高的組織效率。全員領(lǐng)導(dǎo)力有助于激發(fā)組織中每個成員的主觀能動性，讓每個人都能充分發(fā)揮自己的價值和潛力，進而提高團隊活力和效能。
二、全員領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建要素
（一）掌控 掌控是構(gòu)建全員領(lǐng)導(dǎo)力的重要環(huán)節(jié)。這里的掌控并非傳統(tǒng)意義上自上而下的掌控，而是自下而上的、全員參與的掌控性質(zhì)。例如在《授權(quán)：如何激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力》中提到的圣塔菲號核潛艇的例子，大衛(wèi)·馬凱特將原本管理混亂、士氣低落的核潛艇打造成優(yōu)秀艦艇，其中一個重要的模塊就是這種全員參與的掌控。這種掌控需要放松自上而下的掌控力，讓每個團隊成員都能積極參與到團隊事務(wù)的管理中來。
（二）才能 才能是全員領(lǐng)導(dǎo)力的另一個關(guān)鍵要素。團隊成員需要具備一定的才能，包括懂得謹慎行事、能夠虛心求教并且可以主動負責(zé)等。只有當(dāng)團隊成員具備了這些才能，他們才能夠在全員領(lǐng)導(dǎo)力的體系下發(fā)揮積極的作用。例如在企業(yè)中，員工需要不斷學(xué)習(xí)和提升自己的專業(yè)技能，同時也要培養(yǎng)自己的溝通能力、團隊協(xié)作能力等綜合素質(zhì)，這樣才能更好地參與到團隊的領(lǐng)導(dǎo)工作中。
（三）闡明 闡明能夠讓大家形成統(tǒng)一的價值觀與指導(dǎo)原則。每個團隊成員只有充分理解了公司的愿景、團隊的目標(biāo)，才能將自己的個人發(fā)展和此聯(lián)系起來，實現(xiàn)雙贏。但由于每個人的理解速度有差別，所以需要反復(fù)強調(diào)和闡釋。比如酒店團隊以不斷優(yōu)化酒店服務(wù)體系，給顧客提供更人性化的服務(wù)為目標(biāo)，就需要不斷向員工闡明這一目標(biāo)，讓員工理解自己的工作如何為這一目標(biāo)做出貢獻，從而激發(fā)他們的全員領(lǐng)導(dǎo)力意識。
三、全員領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的策略
（一）信息共享與透明化 要實現(xiàn)全員領(lǐng)導(dǎo)力，信息的共享與透明化是必不可少的。企業(yè)應(yīng)該盡可能地向員工分享信息，除了必要的商業(yè)秘密和敏感信息之外。像字節(jié)跳動那樣讓基層員工可以隨時查看高層的OKR，這有助于員工依據(jù)當(dāng)下的情況作出準(zhǔn)確的判斷。當(dāng)員工掌握了足夠的信息，他們就能夠更好地參與到組織的決策和領(lǐng)導(dǎo)過程中。
（二）主動規(guī)劃取代請示工作 要讓員工從被動地接受領(lǐng)導(dǎo)安排工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃右?guī)劃自己的工作。這是進一步權(quán)利下放的舉措。領(lǐng)導(dǎo)在這個過程中只要在關(guān)鍵的地方對員工加以提示，避免大的偏差就可以了。例如在很多采用OKR工具的企業(yè)中，員工清楚老板的OKR后，就可以自下而上*何更好地支撐老板，從而主動規(guī)劃自己的工作內(nèi)容，發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
（三）高層領(lǐng)導(dǎo)的適度放手 高層領(lǐng)導(dǎo)要管住自己的手，讓員工開啟思考模式。遇到問題時，不是直接去請教領(lǐng)導(dǎo)怎么解決，而是在條件允許的情況下盡可能嘗試。例如在做決策時，可以根據(jù)決策的時限和緊急程度采取不同的方式。如果做決定的時限充裕，可以請求團隊先給出建議然后再定；如果做決定的時限可以延后的話，要求團隊一定要給出建議，不要草率達成共識。
（四）思維與行為方式的轉(zhuǎn)變 要用新的行為舉止開啟新的思維方式。例如通過一些領(lǐng)導(dǎo)力練習(xí)的互動培訓(xùn)，像在卡片上讓參與培訓(xùn)的小組成員完成以固定格式開頭的句子，然后集中頭腦風(fēng)暴攻克擔(dān)憂。同時，采用一些特定的工作對話模式，如“我計劃”開頭的工作對話模式，讓員工清晰地說出“我計劃”的內(nèi)容和原因，潛移默化地從被動追隨者轉(zhuǎn)變成主動領(lǐng)導(dǎo)者。
四、全員領(lǐng)導(dǎo)力面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對
（一）面臨的挑戰(zhàn) 在全員領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展過程中，也會面臨一些挑戰(zhàn)。一方面，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)觀念可能難以轉(zhuǎn)變，一些領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣了大權(quán)獨攬，不愿意下放權(quán)力，而一些員工也習(xí)慣了聽從指揮，缺乏主動承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的意識。另一方面，在全員參與的過程中，可能會出現(xiàn)決策效率低下、意見難以統(tǒng)一等問題。
（二）應(yīng)對措施 為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，組織需要加強領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)者和員工對全員領(lǐng)導(dǎo)力的認識和理解。同時，建立有效的溝通機制和決策機制，確保在全員參與的情況下能夠高效地做出決策。例如，可以通過設(shè)定明確的決策流程和規(guī)則，在保證全員參與的同時提高決策效率。
全員領(lǐng)導(dǎo)力是一種適應(yīng)現(xiàn)代組織發(fā)展需求的領(lǐng)導(dǎo)理念，通過構(gòu)建全員領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素，采取有效的發(fā)展策略，積極應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)，組織能夠激發(fā)全體成員的領(lǐng)導(dǎo)潛力，提高組織的整體效能和競爭力。
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