一、全景領(lǐng)導(dǎo)力模型的基本構(gòu)成
全景領(lǐng)導(dǎo)力模型是一個(gè)多維度的概念，它涵蓋了多種領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的要素。首先，從能力角度來看，它包括學(xué)習(xí)力、決策力、組織力、教導(dǎo)力、執(zhí)行力和感召力等基本能力。學(xué)習(xí)力是領(lǐng)導(dǎo)人超速成長的能力基礎(chǔ)，例如在當(dāng)今快速發(fā)展的科技行業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)新的技術(shù)知識(shí)和管理理念，像蘋果公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他們必須緊跟技術(shù)發(fā)展潮流，學(xué)習(xí)新的用戶需求研究方法等，才能帶領(lǐng)公司不斷創(chuàng)新。決策力體現(xiàn)為高瞻遠(yuǎn)矚的能力，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)復(fù)雜的市場環(huán)境時(shí)，要能做出準(zhǔn)確的決策。比如亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)者決定拓展云計(jì)算業(yè)務(wù)時(shí)，就是基于對(duì)市場未來發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷。
組織力是選賢任能的能力，領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)和任用人才。以谷歌為例，其成功的部分原因在于領(lǐng)導(dǎo)者能夠挖掘到眾多優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才。教導(dǎo)力則是帶隊(duì)育人的能力，領(lǐng)導(dǎo)者要能提升團(tuán)隊(duì)成員的能力，像華為的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)，不斷提升員工的技術(shù)水平和綜合素質(zhì)。執(zhí)行力表現(xiàn)為超常的績效，領(lǐng)導(dǎo)者要確保決策能夠有效執(zhí)行，如沃爾瑪在全球的成功擴(kuò)張，離不開領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)大的執(zhí)行力，使得公司的運(yùn)營策略能夠在各個(gè)門店有效實(shí)施。感召力更多地體現(xiàn)為人心所向的能力，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠吸引員工追隨，如馬斯克，他對(duì)太空探索和電動(dòng)汽車發(fā)展的愿景吸引了眾多人才加入特斯拉和SpaceX。
二、從全景領(lǐng)導(dǎo)力模型看領(lǐng)導(dǎo)效能
領(lǐng)導(dǎo)效能是全景領(lǐng)導(dǎo)力模型中的一個(gè)重要考量方面。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)效能與經(jīng)營業(yè)績緊密相關(guān)。如果領(lǐng)導(dǎo)者的效能高，往往能夠帶來更好的經(jīng)營業(yè)績。例如，那些領(lǐng)導(dǎo)得最好的組織往往是最優(yōu)秀的組織。然而，很多組織在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中存在問題，大多聚焦在個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者，忽略了集體領(lǐng)導(dǎo)效能和整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)體系的建設(shè)。實(shí)際上，集體領(lǐng)導(dǎo)效能取決于領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)話的質(zhì)量。
從個(gè)人角度來看，領(lǐng)導(dǎo)者需要思考自己的領(lǐng)導(dǎo)效能如何。比如，與同行相比自己處于什么水平，自己的領(lǐng)導(dǎo)力成長是否跟得上形勢(shì)發(fā)展。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也要審視自己身上哪些表現(xiàn)會(huì)使別人不愿給予善意的反饋，是過于強(qiáng)勢(shì)還是缺乏溝通。而且還要思考自己是要事優(yōu)先效率頗高，還是終日操勞卻碌碌無為，是否在聽從自己的本心做事等。這些都是從全景領(lǐng)導(dǎo)力模型出發(fā)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的深入思考。
三、全景領(lǐng)導(dǎo)力模型中的角色轉(zhuǎn)換與核心能力
在全景領(lǐng)導(dǎo)力模型中，角色轉(zhuǎn)換是一個(gè)關(guān)鍵的概念。很多人在成為領(lǐng)導(dǎo)人之前，從事不同的工作，如技術(shù)、營銷、研發(fā)、服務(wù)等。當(dāng)他們走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，原來的經(jīng)驗(yàn)和能力成為非核心競爭能力，核心能力轉(zhuǎn)變?yōu)橹笓]能力。就像一個(gè)小提琴演奏者成為指揮家后，不能再沉迷于自己演奏小提琴，而要專注于指揮整個(gè)樂隊(duì)。
在企業(yè)中也是如此，例如一個(gè)做營銷的人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，不能看到下屬遇到困難就自己沖上去談客戶，而是要發(fā)揮指揮的作用，協(xié)調(diào)資源，指導(dǎo)下屬去解決問題。企業(yè)的很多失敗和混亂，往往是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者離開了指揮位置，沒有行使指揮的責(zé)任。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須要意識(shí)到自己在全景領(lǐng)導(dǎo)力模型中的核心能力是指揮能力，要站在更高的層面去領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
四、全景領(lǐng)導(dǎo)力模型與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系
全景領(lǐng)導(dǎo)力模型為建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系提供了框架和標(biāo)準(zhǔn)。從組織的角度來看，建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的目的是多方面的。一方面，能有效統(tǒng)一高層思想，提高企業(yè)凝聚力。例如，通過明確領(lǐng)導(dǎo)力模型中的各項(xiàng)要求，讓高層管理者在人才選拔、培養(yǎng)等方面達(dá)成共識(shí)。另一方面，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力水平，打造*的核心團(tuán)隊(duì)。通過依據(jù)全景領(lǐng)導(dǎo)力模型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行評(píng)估和培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)者的各項(xiàng)能力。同時(shí)，也為建立優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。
從個(gè)人發(fā)展來看，全景領(lǐng)導(dǎo)力模型可以幫助個(gè)人明確自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面的發(fā)展方向。例如，通過全景領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試題，個(gè)人可以了解自己在各個(gè)維度上的表現(xiàn)，如在決策能力、溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力等方面的優(yōu)勢(shì)和不足。這有助于個(gè)人針對(duì)性地提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，參加相關(guān)的培訓(xùn)或者向有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)。
五、全景領(lǐng)導(dǎo)力模型在不同企業(yè)中的體現(xiàn)
不同的企業(yè)有不同的領(lǐng)導(dǎo)力模型案例，這些案例都在一定程度上體現(xiàn)了全景領(lǐng)導(dǎo)力模型的理念。以海爾為例，其領(lǐng)導(dǎo)力模型有自己的特點(diǎn)，通過對(duì)海爾領(lǐng)導(dǎo)力模型的研究，可以發(fā)現(xiàn)它在組織管理、人才培養(yǎng)等方面的獨(dú)特之處。GE的領(lǐng)導(dǎo)力模型注重領(lǐng)導(dǎo)者的某些特定能力的培養(yǎng)，這些能力有助于GE在其所處的行業(yè)中保持競爭力。騰訊的領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，這與騰訊的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)需求密切相關(guān)。中集、IBM和東軟等企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型也都各有特色，它們都是根據(jù)自身的企業(yè)戰(zhàn)略、文化和業(yè)務(wù)需求，在全景領(lǐng)導(dǎo)力模型的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整和發(fā)展的。這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，全景領(lǐng)導(dǎo)力模型可以根據(jù)不同的情境和組織需求進(jìn)行靈活應(yīng)用，從而提高企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)效能和競爭力。
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