一、CEO領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與重要性
CEO作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)力涵蓋多個重要方面。從決策力來看，就像宋志平提到的，領(lǐng)導(dǎo)首要的責(zé)任是把好方向、定好戰(zhàn)略并做好決策。例如杰克·韋爾奇在通用電氣任職期間，親手打造了1981 - 2001二十年間從130億美元到4000多億美元市值的龐大商業(yè)帝國，這離不開他卓越的決策力。他在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，能夠準(zhǔn)確判斷市場趨勢，決定企業(yè)的發(fā)展方向，如對企業(yè)業(yè)務(wù)的調(diào)整、并購等重大決策。
用人所長也是CEO領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵特質(zhì)。一個組織由眾多人員構(gòu)成，如何發(fā)揮每個人的長處考驗著領(lǐng)導(dǎo)者。比如在一個科技企業(yè)中，CEO要識別技術(shù)人員的技術(shù)優(yōu)勢、營銷人員的市場開拓能力等，將他們安排到合適的崗位，才能讓整個組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
勇于負(fù)責(zé)同樣不可或缺。在決策過程中難免會出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)者必須勇于承擔(dān)責(zé)任。這不僅能穩(wěn)定團(tuán)隊內(nèi)部的情緒，更能樹立領(lǐng)導(dǎo)者的威信。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者勇于對決策的結(jié)果負(fù)責(zé)時，員工會更愿意追隨，因為他們知道自己的努力是在一個有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)下進(jìn)行的。
二、向CEO學(xué)習(xí)決策能力
CEO的決策不是憑空產(chǎn)生的，而是基于深入的思考。他們會收集大量的信息，分析市場的動態(tài)、競爭對手的情況以及企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢。例如在面臨新的市場機(jī)遇時，CEO要考慮進(jìn)入該市場所需的資源投入、可能面臨的風(fēng)險以及預(yù)期的收益等。
學(xué)習(xí)CEO的決策能力，首先要培養(yǎng)思考的深度。在日常工作中，我們可以對遇到的問題進(jìn)行全面的分析，不僅僅關(guān)注表面現(xiàn)象，還要深入探究問題的根源。比如在項目推進(jìn)過程中遇到困難，不能僅僅想著如何解決眼前的障礙，還要思考是項目規(guī)劃本身存在漏洞，還是外部環(huán)境發(fā)生了變化等深層次原因。
同時，要學(xué)會權(quán)衡利弊。CEO在決策時往往要在多個選項中做出選擇，每個選項都有其優(yōu)點和風(fēng)險。我們可以借鑒這種思維方式，在面對選擇時，列出每個選擇的利弊，然后根據(jù)自己的目標(biāo)和價值觀來做出決策。
三、學(xué)習(xí)CEO的用人之道
CEO在用人方面有著獨特的視角。他們注重員工的價值觀與企業(yè)的契合度。就像在“員工A業(yè)績一般但價值觀與企業(yè)一致，員工B價值觀與企業(yè)不一致但業(yè)績好”的選擇中，管理專家建議留下A，因為價值觀是重要的用人原則之一。一個與企業(yè)價值觀相符的員工，更有可能長期為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，并且在團(tuán)隊合作中與其他成員保持和諧的關(guān)系。
此外，CEO善于發(fā)現(xiàn)員工的潛力。他們不會僅僅因為員工當(dāng)前的表現(xiàn)而定義其未來的發(fā)展。在企業(yè)中，可能有一些員工目前在基層崗位，業(yè)績并不突出，但他們具有創(chuàng)新思維或者學(xué)習(xí)能力等潛在優(yōu)勢，CEO就會給予他們機(jī)會，如提供培訓(xùn)、參與重要項目等，讓他們的潛力得到發(fā)揮。
我們在工作中學(xué)習(xí)CEO的用人之道，可以在團(tuán)隊建設(shè)中更加注重成員價值觀的考察。在招聘或者選拔團(tuán)隊成員時，除了關(guān)注技能和經(jīng)驗，也要了解他們的價值觀是否與團(tuán)隊的整體文化相符。同時，要善于挖掘團(tuán)隊成員的潛力，為他們提供成長的機(jī)會，激發(fā)他們的工作熱情。
四、借鑒CEO的激勵與授權(quán)方式
在激勵員工方面，優(yōu)秀的CEO會建立清晰共同的愿景。諾基亞電信公司前總裁馬蒂·阿拉呼特將他的領(lǐng)導(dǎo)理念提煉為“設(shè)定方向、努力工作，以便讓每個人都參與進(jìn)來”。當(dāng)員工明確了企業(yè)的發(fā)展方向并且感受到自己是其中的一部分時，會更有動力去工作。
CEO還懂得授權(quán)給員工。例如極簡主義領(lǐng)導(dǎo)力中提到的教導(dǎo)員工像CEO一樣思考。雖然CEO負(fù)責(zé)關(guān)鍵戰(zhàn)略決策，但許多決策最好由最接近問題的人來做。當(dāng)員工被授權(quán)時，他們會更加積極主動、更有責(zé)任感。
我們可以借鑒CEO的激勵與授權(quán)方式，在自己的工作中為團(tuán)隊建立一個明確的目標(biāo)，并且將這個目標(biāo)分解為每個成員可以理解和參與的小目標(biāo)。在授權(quán)方面，根據(jù)團(tuán)隊成員的能力和經(jīng)驗，給予他們適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，讓他們在工作中有更多的自主性。
五、從CEO身上學(xué)習(xí)應(yīng)對風(fēng)險與錯誤的態(tài)度
CEO在企業(yè)運(yùn)營過程中必然會面臨風(fēng)險和員工的錯誤決策。以歐洲能源公司“芬蘭富騰”的CEO為例，他在員工做出與自己意見不同的決定時，即使他認(rèn)為可能是錯誤的決定，也選擇閉口不談。最終，有些決定雖然是錯誤的，但有些則成為了公司的核心增長領(lǐng)域。
這啟示我們在工作中要以“信任”代替“控制”。當(dāng)團(tuán)隊成員做出與自己不同的選擇時，不要急于否定，而是給予他們一定的空間去嘗試。同時，要從失敗中吸取教訓(xùn)。如果員工的決策確實導(dǎo)致了不好的結(jié)果，要與他們一起分析原因，讓他們從失敗中學(xué)習(xí)，而不是一味地指責(zé)。
從CEO身上學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力是一個長期的過程。我們需要不斷觀察、思考并將學(xué)到的經(jīng)驗運(yùn)用到實際工作中，逐步提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，在自己的職業(yè)發(fā)展道路上不斷前進(jìn)。
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