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一、情境領(lǐng)導(dǎo)力概述

情境領(lǐng)導(dǎo)力由保羅·赫塞（Paul Hersey）提出，源自他的《情境領(lǐng)導(dǎo)者》一書。這一理論主張根據(jù)情境的不同，通過對被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的判斷來使領(lǐng)導(dǎo)者適時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。其主要思想涵蓋多個(gè)方面。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)隨組織環(huán)境及個(gè)體變換而改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理方式。這意味著在不同的組織環(huán)境下，面對不同的個(gè)體，領(lǐng)導(dǎo)者不能一成不變地采用某種固定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，在一個(gè)創(chuàng)新型的創(chuàng)業(yè)公司中，面對年輕有創(chuàng)意但缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工，和在一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)中面對經(jīng)驗(yàn)豐富但較為保守的員工，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必然要有所區(qū)別。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者要同時(shí)扮演管理者與領(lǐng)導(dǎo)者兩種角色，并且首先是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，其次才是管理者。領(lǐng)導(dǎo)者要以引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方向、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員為首要任務(wù)，然后才是進(jìn)行管理工作，如資源分配、任務(wù)安排等。

再者，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度相適應(yīng)才能取得有效成果。準(zhǔn)備度是指被領(lǐng)導(dǎo)者在接受并執(zhí)行一項(xiàng)具體任務(wù)時(shí)，所表現(xiàn)出的意愿和能力的水平。所謂意愿是指個(gè)人或組織完成某一項(xiàng)特定的工作或活動(dòng)而表現(xiàn)出的信心、承諾和動(dòng)機(jī)；所謂能力是指個(gè)人或組織在某一項(xiàng)特定的工作或活動(dòng)中所表現(xiàn)出的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能與才干。人們在每項(xiàng)工作中所表現(xiàn)出的意愿和能力的不同組合，構(gòu)成了四種不同的準(zhǔn)備度水平。第一種是沒意愿，沒能力；第二種是有意愿，沒能力；第三種是沒意愿，有能力；第四種是有意愿，有能力。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)觀察到的行為來判定被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度。例如，在創(chuàng)業(yè)酵母這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，新入職的員工可能處于有意愿但沒能力的狀態(tài)，他們渴望在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中大展身手，但缺乏相關(guān)的業(yè)務(wù)技能和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

最后，針對被領(lǐng)導(dǎo)者不同的準(zhǔn)備度水平，采用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。一是告知型領(lǐng)導(dǎo)，其指導(dǎo)性行為多，支持性行為少，適用于沒意愿且沒能力的員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告知他們做什么、怎么做；二是推銷型領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)性行為多，支持性行為多，適合有意愿但沒能力的員工，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要指導(dǎo)，還要給予更多的支持和鼓勵(lì)；三是參與型領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)性行為少，支持性行為多，針對沒意愿但有能力的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要更多地讓他們參與決策過程，激發(fā)他們的工作意愿；四是授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)性行為少，支持性行為少，適用于有意愿且有能力的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以充分授權(quán)，讓他們自主開展工作。

二、情境領(lǐng)導(dǎo)力II與情境領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系

情境領(lǐng)導(dǎo)力II，英文全稱Situational Leadership II，1969年保羅·赫塞（Paul Hersey）同肯·布蘭佳（Ken Blanchard）共同提出情境領(lǐng)導(dǎo)理論，1979年肯·布蘭佳與保羅·赫塞分道揚(yáng)鑣，注冊情境領(lǐng)導(dǎo)II?商標(biāo)，之后情境領(lǐng)導(dǎo)力II和情境領(lǐng)導(dǎo)力兩者就各自發(fā)展至今。情境領(lǐng)導(dǎo)力II與情境領(lǐng)導(dǎo)力在核心理念和應(yīng)用方法步驟上并無不同，了解了情境領(lǐng)導(dǎo)力II，也就約等于了解了情境領(lǐng)導(dǎo)力理論。在創(chuàng)業(yè)酵母這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，無論是應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)力還是情境領(lǐng)導(dǎo)力II，核心都是要關(guān)注員工的能力和意愿，根據(jù)不同的情況調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

三、情境領(lǐng)導(dǎo)力在創(chuàng)業(yè)酵母中的應(yīng)用意義

1. 提高團(tuán)隊(duì)績效 在創(chuàng)業(yè)酵母中，員工的能力和意愿參差不齊。情境領(lǐng)導(dǎo)力能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確判斷員工的準(zhǔn)備度，從而采用合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，對于剛加入創(chuàng)業(yè)酵母的技術(shù)人員，他們可能有很強(qiáng)的技術(shù)能力但對公司的業(yè)務(wù)流程和市場需求不太了解，處于有能力但沒意愿的狀態(tài)。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者采用參與型領(lǐng)導(dǎo)方式，讓他們參與到業(yè)務(wù)流程的制定和市場調(diào)研中，能夠激發(fā)他們的工作熱情，提高工作效率，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)的整體績效。

2. 促進(jìn)員工成長 創(chuàng)業(yè)酵母作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，員工的成長空間很大。情境領(lǐng)導(dǎo)力根據(jù)員工不同的準(zhǔn)備度提供不同的領(lǐng)導(dǎo)支持，有助于員工的成長。對于那些有意愿但沒能力的新員工，領(lǐng)導(dǎo)者采用推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式，給予他們更多的指導(dǎo)和支持，幫助他們快速提升能力。隨著員工能力和意愿的不斷變化，領(lǐng)導(dǎo)者也相應(yīng)地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這就像一個(gè)動(dòng)態(tài)的成長軌道，推動(dòng)員工不斷進(jìn)步。

3. 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠根據(jù)員工的實(shí)際情況采用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，員工會(huì)感受到被理解和尊重。在創(chuàng)業(yè)酵母中，這種相互理解和尊重能夠增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對有意愿且有能力的員工采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，員工會(huì)覺得自己得到了充分的信任，從而更加積極地投入工作，并且也會(huì)在團(tuán)隊(duì)中形成一種積極向上的氛圍，吸引其他員工向他們學(xué)習(xí)。

四、創(chuàng)業(yè)酵母中應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐案例

在創(chuàng)業(yè)酵母的某個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，有一位新入職的員工小李，他剛從大學(xué)畢業(yè)，充滿熱情地加入了這個(gè)充滿挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。小李雖然有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，但缺乏實(shí)際的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，屬于有意愿但沒能力的員工。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)力的理論，采用了推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者首先與小李進(jìn)行了深入的溝通，了解他的職業(yè)規(guī)劃和興趣點(diǎn)，然后為他制定了詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，領(lǐng)導(dǎo)者不僅詳細(xì)地指導(dǎo)小李如何開展工作，還經(jīng)常鼓勵(lì)他，分享自己的經(jīng)驗(yàn)和故事，增強(qiáng)他的自信心。

隨著時(shí)間的推移，小李的能力逐漸提升，對項(xiàng)目的理解也更加深入。他開始表現(xiàn)出更高的工作熱情和主動(dòng)性，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)小李已經(jīng)逐漸向有意愿且有能力的狀態(tài)轉(zhuǎn)變。于是，領(lǐng)導(dǎo)者開始逐漸采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式，給予小李更多的自主權(quán)，讓他負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的一些重要模塊。

在這個(gè)過程中，小李感受到了自己的成長和被信任，工作更加努力，為項(xiàng)目的成功做出了重要貢獻(xiàn)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的其他成員也看到了小李的成長軌跡，受到了激勵(lì)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍更加積極向上，團(tuán)隊(duì)績效也得到了顯著提升。

五、情境領(lǐng)導(dǎo)力在創(chuàng)業(yè)酵母應(yīng)用中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對

1. 準(zhǔn)確判斷員工準(zhǔn)備度的挑戰(zhàn) 在創(chuàng)業(yè)酵母這樣快速發(fā)展的企業(yè)中，員工的狀態(tài)可能隨時(shí)發(fā)生變化，準(zhǔn)確判斷員工的準(zhǔn)備度并非易事。領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力去觀察員工的行為表現(xiàn)、工作成果等。應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者可以建立定期的員工溝通機(jī)制，如每周的一對一談話，及時(shí)了解員工的想法和困惑；同時(shí)，制定明確的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，以便更客觀地評(píng)估員工的能力和意愿。

2. 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)換的挑戰(zhàn) 從一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)換到另一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要領(lǐng)導(dǎo)者具備較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性。在創(chuàng)業(yè)酵母中，由于業(yè)務(wù)的多變性，領(lǐng)導(dǎo)者可能需要在短時(shí)間內(nèi)頻繁轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，在項(xiàng)目緊急時(shí)，可能需要對有能力但沒意愿的員工暫時(shí)采用指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以確保任務(wù)的快速推進(jìn)。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐情境領(lǐng)導(dǎo)力理論，提高自己的應(yīng)變能力；同時(shí)，企業(yè)也可以提供相關(guān)的培訓(xùn)和案例分享，幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地掌握領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)換技巧。

3. 團(tuán)隊(duì)成員理解的挑戰(zhàn) 如果團(tuán)隊(duì)成員不理解情境領(lǐng)導(dǎo)力的理念，可能會(huì)對領(lǐng)導(dǎo)者頻繁變換的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者缺乏主見或者不公平。在創(chuàng)業(yè)酵母中，為了避免這種情況，領(lǐng)導(dǎo)者需要向團(tuán)隊(duì)成員清晰地解釋情境領(lǐng)導(dǎo)力的理論和應(yīng)用方式，讓成員明白領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變是基于他們的發(fā)展需求，而不是其他因素。同時(shí)，在實(shí)施不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，也要保持一定的透明度，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠理解每一個(gè)決策背后的原因。