一、情境領(lǐng)導(dǎo)力的基本概念
情境領(lǐng)導(dǎo)力是一種強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者需根據(jù)不同情境以及下屬的成熟度來(lái)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的理論。其核心在于認(rèn)識(shí)到?jīng)]有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是適用于所有情況的。這一理論起源于1969年，由Paul Hersey和Ken Blanchard在《組織行為管理》中首次提出。
下屬的成熟度可從工作能力和工作意愿兩個(gè)維度衡量，由此構(gòu)成了四種不同的準(zhǔn)備度水平。第一種是沒(méi)意愿且沒(méi)能力；第二種是有意愿但沒(méi)能力；第三種是沒(méi)意愿卻有能力；第四種是有意愿且有能力。針對(duì)這四種不同的準(zhǔn)備度水平，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。
二、情境領(lǐng)導(dǎo)力下的領(lǐng)導(dǎo)方式
（一）告知型領(lǐng)導(dǎo) 當(dāng)面對(duì)沒(méi)意愿且沒(méi)能力的下屬時(shí)，應(yīng)采用告知型領(lǐng)導(dǎo)方式。這種方式下，指導(dǎo)性行為多，支持性行為少。領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告訴下屬做什么、怎么做，給予詳細(xì)的工作指導(dǎo)，因?yàn)橄聦僭谶@種情況下缺乏必要的知識(shí)和技能，同時(shí)也沒(méi)有主動(dòng)去做的意愿，所以需要領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)力的引導(dǎo)。
（二）推銷型領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)于有意愿但沒(méi)能力的下屬，推銷型領(lǐng)導(dǎo)較為合適。此時(shí)指導(dǎo)性行為多，支持性行為也多。下屬雖然有積極的工作意愿，但缺乏能力，領(lǐng)導(dǎo)者既要給予詳細(xì)的工作指導(dǎo)，像告知型領(lǐng)導(dǎo)那樣，又要給予足夠的支持，鼓勵(lì)下屬去嘗試，增強(qiáng)他們的信心，幫助他們克服能力上的不足。
（三）參與型領(lǐng)導(dǎo) 當(dāng)遇到?jīng)]意愿卻有能力的下屬時(shí)，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式更為有效。這種方式下指導(dǎo)性行為少，支持性行為多。下屬本身具備完成工作的能力，只是缺乏工作的意愿。領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)支持性的行為，如傾聽(tīng)下屬的想法、尊重他們的意見(jiàn)等，來(lái)激發(fā)他們的工作動(dòng)力，讓他們重新找回工作的積極性。
（四）授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) 在下屬有意愿且有能力的情況下，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)是*選擇。此時(shí)指導(dǎo)性行為和支持性行為都較少。因?yàn)橄聦僖呀?jīng)具備足夠的能力和積極的工作意愿，領(lǐng)導(dǎo)者可以充分信任他們，給予他們足夠的自主權(quán)，讓他們能夠獨(dú)立地完成工作任務(wù)，這樣既能提高工作效率，也能進(jìn)一步提升下屬的成就感和忠誠(chéng)度。
三、情境領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用及案例分析
（一）在世界500強(qiáng)企業(yè)中的應(yīng)用 情境領(lǐng)導(dǎo)力在眾多世界500強(qiáng)企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，如通用電器、諾基亞、愛(ài)立信、摩托羅拉、IBM、微軟等。這些企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境和多樣化的員工隊(duì)伍，情境領(lǐng)導(dǎo)力能夠幫助企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更好地管理團(tuán)隊(duì)。例如，在微軟公司，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力和意愿各不相同。對(duì)于新入職、能力有待提升但充滿熱情的員工，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)采用推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式，既給予工作上的詳細(xì)指導(dǎo)，又給予積極的鼓勵(lì)和支持，幫助他們快速成長(zhǎng)；而對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富、能力強(qiáng)且工作積極性高的老員工，領(lǐng)導(dǎo)者則更多地采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式，讓他們?cè)陧?xiàng)目中有更多的自主權(quán)，充分發(fā)揮自己的才能。
（二）在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用 在中國(guó)，上千家優(yōu)秀企業(yè)如上海大眾、聯(lián)想集團(tuán)、TCL、華為、中興通訊、中國(guó)移動(dòng)、天士力、安圣電氣、浦發(fā)銀行、絲寶、新浪、中國(guó)聯(lián)通等也廣泛應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)力。以華為為例，華為在全球范圍內(nèi)擁有眾多的員工，員工的文化背景、工作能力和工作意愿存在很大差異。在海外市場(chǎng)拓展中，面對(duì)不同地區(qū)、不同文化背景下的員工，華為的管理者會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)貑T工的具體情況調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。如果當(dāng)?shù)貑T工對(duì)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不太熟悉且積極性不高，管理者可能會(huì)先采用告知型領(lǐng)導(dǎo)方式，逐步引導(dǎo)員工進(jìn)入工作狀態(tài)；當(dāng)員工逐漸熟悉業(yè)務(wù)且有了一定的工作意愿后，再調(diào)整為其他更適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。
四、情境領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求與挑戰(zhàn)
（一）準(zhǔn)確判斷下屬的狀態(tài) 領(lǐng)導(dǎo)者要善于觀察下屬的行為表現(xiàn)，準(zhǔn)確判斷下屬的準(zhǔn)備度水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)者具備敏銳的洞察力，能夠從下屬的工作表現(xiàn)、態(tài)度、溝通等多方面的細(xì)節(jié)中捕捉到有用的信息。例如，一個(gè)員工在面對(duì)新任務(wù)時(shí)總是表現(xiàn)出猶豫和不自信，并且在實(shí)際工作中頻繁出錯(cuò)，這可能表明他處于沒(méi)意愿且沒(méi)能力的狀態(tài)；而一個(gè)員工雖然工作能力很強(qiáng)，但總是消極對(duì)待工作任務(wù)，這可能是沒(méi)意愿卻有能力的狀態(tài)。
（二）靈活調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 一旦判斷出下屬的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者就要能夠迅速而靈活地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這并不是一件容易的事情，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者往往有自己習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)方式。但在情境領(lǐng)導(dǎo)力的要求下，領(lǐng)導(dǎo)者必須克服自己的慣性，根據(jù)不同的情境和下屬的不同狀態(tài)，切換到合適的領(lǐng)導(dǎo)模式。比如，一個(gè)習(xí)慣了強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，在面對(duì)有能力且有意愿的下屬時(shí)，要學(xué)會(huì)適當(dāng)放手，給予下屬足夠的自主權(quán)，而不是繼續(xù)過(guò)度干預(yù)。
（三）持續(xù)提升自身能力 為了更好地運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者還需要持續(xù)提升自己的能力。這包括提升自己的管理知識(shí)、溝通技巧、人際關(guān)系處理能力等。例如，在支持性領(lǐng)導(dǎo)行為中，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備良好的溝通能力，能夠有效地傾聽(tīng)下屬的想法和需求，給予積極的反饋和鼓勵(lì)；在授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)任務(wù)有清晰的規(guī)劃和把控能力，確保下屬在獲得授權(quán)的同時(shí)不會(huì)偏離工作目標(biāo)。
情境領(lǐng)導(dǎo)力是一種非常實(shí)用且有效的領(lǐng)導(dǎo)理論，在現(xiàn)代企業(yè)管理中有著不可替代的作用。它能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地適應(yīng)復(fù)雜多變的管理環(huán)境，提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
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