一、情境領(lǐng)導(dǎo)力理論概述
情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度來(lái)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這里的準(zhǔn)備度包括被領(lǐng)導(dǎo)者的能力和意愿兩個(gè)方面。針對(duì)不同的準(zhǔn)備度，領(lǐng)導(dǎo)者有四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可供選擇。
告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指導(dǎo)性行為多，支持性行為少。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于被領(lǐng)導(dǎo)者給予明確的指導(dǎo)并近距離監(jiān)督。這種風(fēng)格適用于被領(lǐng)導(dǎo)者能力低且意愿低的情況，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確告知任務(wù)內(nèi)容、步驟和標(biāo)準(zhǔn)。
推銷(xiāo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、傾聽(tīng)、鼓勵(lì)和允許試錯(cuò)，并鼓勵(lì)對(duì)方參與決策。當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者能力低但意愿高時(shí)，這種風(fēng)格較為合適，領(lǐng)導(dǎo)者在給予指導(dǎo)的同時(shí)，要激發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的積極性。
參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者自主決策，鼓勵(lì)他們按照自己的方式做事情。適用于被領(lǐng)導(dǎo)者能力高且意愿高的情況，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是參與和支持被領(lǐng)導(dǎo)者的決策過(guò)程。
授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，由被領(lǐng)導(dǎo)者自己決策并執(zhí)行。當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者能力高但意愿低時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用這種風(fēng)格，給予被領(lǐng)導(dǎo)者足夠的自主權(quán)，激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)力。
二、小A的情境領(lǐng)導(dǎo)力案例分析
小A在大型網(wǎng)絡(luò)公司工作，管理著20個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。他自認(rèn)為是“富有人情味的人”，但手下工作效率不高，出現(xiàn)分化。
以小B和小C為例，小B工作四年，靠得住，關(guān)心項(xiàng)目且工作有效率，小A與他關(guān)系好且相信他能在無(wú)監(jiān)督下完成工作。這表明小B屬于能力高且意愿高的員工，按照情境領(lǐng)導(dǎo)理論，小A對(duì)小B適合采用參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而小A與小B處得很好，也在一定程度上說(shuō)明小A在對(duì)待小B時(shí)可能不自覺(jué)地采用了較為合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
然而，小C在崗位上不到一年，在與同事交往上花費(fèi)太多時(shí)間，幾乎未完成規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。小A經(jīng)常找小C談話，明確告知目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)卻沒(méi)有效果。小C屬于能力低且意愿低的員工，小A之前的告知方式?jīng)]有起到作用。在參加溝通技巧培訓(xùn)課程后，小A決定對(duì)小C更加友善和坦誠(chéng)，關(guān)心其生活、理解其感受，但這種改變并未提高小C的績(jī)效。小A的問(wèn)題在于沒(méi)有準(zhǔn)確判斷小C的準(zhǔn)備度狀態(tài)，從而沒(méi)有采用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)于小C這種情況，可能更適合采用告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，給予明確的任務(wù)指導(dǎo)和近距離監(jiān)督，而不是單純的友善和理解。
三、全同的情境領(lǐng)導(dǎo)力案例分析
全同在某大型家電產(chǎn)品公司擔(dān)任西區(qū)大區(qū)經(jīng)理，管理10個(gè)人。他也認(rèn)為自己富有人情味，但手下工作效率不高，存在分化現(xiàn)象。
王強(qiáng)工作四年，關(guān)心顧客且工作有效率，全同與他關(guān)系好且相信他能無(wú)監(jiān)督完成工作，這表明王強(qiáng)是能力高且意愿高的員工，全同對(duì)王強(qiáng)適合采用參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
吳力在崗位不到一年，與同事交往花費(fèi)太多時(shí)間，幾乎完不成規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量，全同雖經(jīng)常找他談話告知目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)卻無(wú)效果。吳力屬于能力低且意愿低的員工，全同之前的領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)]有根據(jù)吳力的準(zhǔn)備度進(jìn)行調(diào)整，可能更需要采用告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，加強(qiáng)指導(dǎo)和監(jiān)督。
四、山姆與約翰的情境領(lǐng)導(dǎo)力案例分析
在山姆和約翰的案例中，山姆是伐木工，約翰是老板。山姆已經(jīng)很努力工作，但約翰要求他在完成定額的基礎(chǔ)上再提高20%。山姆哭訴自己的工作強(qiáng)度已經(jīng)很大，無(wú)法完成更多任務(wù)。而當(dāng)約翰給他一把全新的電鋸后，山姆滿懷欣喜地接受任務(wù)并充滿信心。
山姆原本處于能力可能達(dá)到但意愿較低的狀態(tài)，因?yàn)樗X(jué)得現(xiàn)有的條件下無(wú)法再提高產(chǎn)量。約翰通過(guò)提供電鋸這一工具，改變了山姆的工作條件，從而提高了山姆的意愿。這一案例中，約翰的領(lǐng)導(dǎo)方式從某種程度上體現(xiàn)了情境領(lǐng)導(dǎo)力。他認(rèn)識(shí)到山姆的困境，不是單純地強(qiáng)調(diào)任務(wù)目標(biāo)，而是提供了實(shí)際的工具來(lái)提升山姆的信心和意愿，這類(lèi)似于根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。如果將其對(duì)應(yīng)情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，約翰從原本可能讓山姆處于一種類(lèi)似能力高但意愿低（因?yàn)槿狈线m工具）的狀態(tài)，通過(guò)提供工具，轉(zhuǎn)化為山姆能力高且意愿高的狀態(tài)，從而成功地讓山姆接受任務(wù)。
五、情境領(lǐng)導(dǎo)力案例的啟示
從這些案例中可以看出，情境領(lǐng)導(dǎo)力在實(shí)際管理中的重要性。領(lǐng)導(dǎo)者不能僅憑自己的主觀判斷或單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)管理團(tuán)隊(duì)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要準(zhǔn)確判斷被領(lǐng)導(dǎo)者的能力和意愿水平，這需要對(duì)員工進(jìn)行深入的了解，包括工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、個(gè)人能力等方面。其次，根據(jù)不同的準(zhǔn)備度狀態(tài)，靈活調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。不能對(duì)所有員工都采用相同的管理方式，否則可能導(dǎo)致部分員工績(jī)效無(wú)法提高，團(tuán)隊(duì)整體效率低下。再者，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷學(xué)習(xí)和提升自己的情境領(lǐng)導(dǎo)力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中的問(wèn)題并進(jìn)行調(diào)整。例如小A和全同，在發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效問(wèn)題時(shí)，雖然嘗試改變，但由于沒(méi)有準(zhǔn)確把握情境領(lǐng)導(dǎo)力的核心，未能取得理想效果。最后，情境領(lǐng)導(dǎo)力有助于提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和員工的滿意度。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者采用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，員工能夠感受到自己被正確對(duì)待，從而提高工作積極性和對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感。
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