一、情境領(lǐng)導(dǎo)力概述
情境領(lǐng)導(dǎo)力是一種強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)具體情況調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)變型領(lǐng)導(dǎo)模型。它由Paul Hersey和Ken Blanchard在1969年提出，并在《管理組織行為：利用人力資源》一書中詳細闡述。其核心觀點是沒有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于所有情況，最有效的領(lǐng)導(dǎo)者能依據(jù)任務(wù)需求和團隊性質(zhì)靈活調(diào)整風(fēng)格，從而*化團隊績效和滿意度，這一理論在全球眾多知名企業(yè)廣泛應(yīng)用。
二、案例一分析：小A的領(lǐng)導(dǎo)困境
（一）案例詳情 小A從基層職員晉升為經(jīng)理后，管理著20人的團隊。他自認為富有人情味，但團隊工作效率不高，成員出現(xiàn)分化。小B工作四年，可靠且高效，小A與其相處良好并信任他能自主工作；而小C工作不到一年，小A覺得他在社交上花費時間過多，經(jīng)常第一個下班且完不成規(guī)定工作量。小A多次談話無果后，參加溝通技巧培訓(xùn)課程，決定對員工更加友善坦誠，尤其對小C等表現(xiàn)差的人關(guān)心生活、理解感受，減少壓力，但兩周后小C績效仍未提高。
（二）情境領(lǐng)導(dǎo)力視角分析 1. 小A對小B的管理基本符合情境領(lǐng)導(dǎo)力。小B工作能力強且積極，小A給予信任，這類似情境領(lǐng)導(dǎo)力中的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即員工能力高且意愿高時，領(lǐng)導(dǎo)者給予更多自主權(quán)。 2. 對于小C，小A最初看到他工作表現(xiàn)差，只是明確告知目標和標準，這屬于指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一部分，但效果不佳。之后小A改變策略，變得友善坦誠、關(guān)心生活，卻忽略了小C可能處于能力低且意愿低的狀態(tài)，單純的情感關(guān)懷并不能解決根本問題。此時小A應(yīng)先采用指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，明確工作步驟、提供必要培訓(xùn)，提升小C的工作能力，再逐步根據(jù)小C的發(fā)展情況調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
三、案例二分析：與聾啞產(chǎn)品總監(jiān)的溝通難題
（一）案例詳情 團隊中的聾啞產(chǎn)品總監(jiān)，接受西式教育，優(yōu)點是獨特的產(chǎn)品策劃視角和對UI的專業(yè)把握，但溝通強勢，否定很多同事，導(dǎo)致溝通不暢，部分職能被架空?！拔摇睙o法直接對她行使職位權(quán)力，從領(lǐng)導(dǎo)力角度看，她屬于R1（能力低且意愿低的狀態(tài)），專家建議利用職位權(quán)力，通過高的指導(dǎo)行為來改善情況。
（二）情境領(lǐng)導(dǎo)力視角分析 1. 由于她的溝通方式和人際關(guān)系處理存在問題，影響工作開展，而“我”又無法直接行使職位權(quán)力，導(dǎo)致情況復(fù)雜。從情境領(lǐng)導(dǎo)力角度看，她處于能力和意愿都需要提升的狀態(tài)。 2. 專家建議的高指導(dǎo)行為是合理的。在這種情況下，需要明確工作要求、規(guī)范工作流程等指令型領(lǐng)導(dǎo)方式，幫助她認識到自身問題并提升工作能力。同時，隨著她能力和意愿的變化，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整，如當(dāng)她能力提升后，可采用教練型或支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
四、案例三分析：互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品研發(fā)團隊的成功經(jīng)驗
（一）案例詳情 某互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品研發(fā)團隊，在新產(chǎn)品研發(fā)初期，新員工對技術(shù)框架和產(chǎn)品理念不熟悉，領(lǐng)導(dǎo)者采用指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，制定詳細研發(fā)計劃，明確任務(wù)和技術(shù)要求并定期檢查指導(dǎo)。隨著研發(fā)推進，員工能力提高，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毿皖I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，鼓勵創(chuàng)新并及時指導(dǎo)技術(shù)問題。產(chǎn)品進入測試階段，對核心成員采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓他們負責(zé)測試方案優(yōu)化和部分決策；對遇到挫折或信心不足的員工采用支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格給予鼓勵和心理支持，最終高效完成研發(fā)任務(wù)且產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新性得到市場認可。
（二）情境領(lǐng)導(dǎo)力視角分析 1. 研發(fā)初期，新員工能力低、對工作不熟悉，指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是合適的。領(lǐng)導(dǎo)者明確任務(wù)和要求，有助于新員工快速上手，避免混亂和錯誤。 2. 隨著員工能力提升，教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性，在給予指導(dǎo)的同時鼓勵他們獨立思考和創(chuàng)新。 3. 測試階段針對不同員工采用不同風(fēng)格也是情境領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。對核心成員授權(quán)，是因為他們能力高且有經(jīng)驗，能夠承擔(dān)更多責(zé)任；對信心不足的員工給予支持，有助于提升他們的工作積極性和信心。
五、情境領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)與應(yīng)對
（一）挑戰(zhàn) 1. 準確判斷情境的難度。在實際工作中，準確判斷員工的能力和意愿水平并非易事。例如在案例一中，小A可能沒有準確判斷出小C的真實狀態(tài)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整不當(dāng)。 2. 領(lǐng)導(dǎo)者自身風(fēng)格轉(zhuǎn)變的困難。領(lǐng)導(dǎo)者往往有自己習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要根據(jù)情境靈活轉(zhuǎn)變是一個挑戰(zhàn)。如案例二中，“我”可能由于習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者其他因素，難以對聾啞產(chǎn)品總監(jiān)采取合適的高指導(dǎo)行為。
（二）對策 1. 加強對員工的觀察和溝通。領(lǐng)導(dǎo)者要多關(guān)注員工的工作表現(xiàn)、行為細節(jié)，同時加強與員工的溝通，了解他們的想法和困難，從而更準確地判斷情境。 2. 領(lǐng)導(dǎo)者自我提升。領(lǐng)導(dǎo)者要不斷學(xué)習(xí)情境領(lǐng)導(dǎo)力理論，參加相關(guān)培訓(xùn)，提升自己根據(jù)不同情境調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力。同時，也要進行自我反思，克服自身習(xí)慣領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的局限。
情境領(lǐng)導(dǎo)力在不同的案例中有著不同的體現(xiàn)。通過這些案例分析可以看出，準確判斷情境并靈活調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于團隊管理和績效提升有著至關(guān)重要的作用，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷提升自身在這方面的能力以應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。
轉(zhuǎn)載：http://www.diyaogames.cn/zixun_detail/171851.html