一、情境領(lǐng)導(dǎo)力模型的起源與發(fā)展
情境領(lǐng)導(dǎo)力模型最初由科曼提出，而后保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德對其進行了發(fā)展。1969年，保羅·赫塞（Paul Hersey）同肯·布蘭佳（Ken Blanchard）共同提出情境領(lǐng)導(dǎo)理論。1979年肯·布蘭佳與保羅·赫塞分道揚鑣，注冊情境領(lǐng)導(dǎo)II?商標(biāo)，之后情境領(lǐng)導(dǎo)力II和情境領(lǐng)導(dǎo)力兩者各自發(fā)展。該理論自提出后，被全球數(shù)百家財富500強公司采用，足以證明其在領(lǐng)導(dǎo)理論中的重要性。
二、情境領(lǐng)導(dǎo)力模型的基本假設(shè)與核心要素
（一）基本假設(shè) 1. 領(lǐng)導(dǎo)的效能取決于下屬接納領(lǐng)導(dǎo)者的程度。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為效果最終由下屬的現(xiàn)實行為決定。例如，一個領(lǐng)導(dǎo)者采用民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但下屬不配合，那么這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就難以發(fā)揮效能。 2. 領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化。下屬在技能、能力與意愿方面存在多樣性，下屬不愿工作可能是缺乏技能、能力或者自信心、安全感。 3. 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)關(guān)注下屬特征并確定適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。比如對于能力不足、缺乏自信的下屬和技術(shù)熟練、工作能力強且自信的下屬要采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
（二）核心要素 情境領(lǐng)導(dǎo)模型把影響領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的因素簡化為三個方面：一是員工的準(zhǔn)備度，二是領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，三是領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。其中，員工的準(zhǔn)備度包含了員工的能力和意愿等情況。
三、情境領(lǐng)導(dǎo)力模型中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工發(fā)展階段匹配
（一）員工發(fā)展的四個階段 員工的成長過程根據(jù)“信心”和“能力”的高低可分為四個階段。 1. 工作能力弱但工作意愿高的員工（S1）：這類員工處于發(fā)展的初期階段，他們雖然熱情滿滿，但缺乏實際的工作能力。例如剛進入職場充滿激情但專業(yè)技能不足的新人。 2. 工作能力一般且工作意愿不定的員工（S2）：他們有一定的能力基礎(chǔ)，但工作意愿不穩(wěn)定，可能受到多種因素影響，像工作中的一些挫折或者外界的誘惑等。 3. 工作能力較強但工作意愿不定的員工（S3）：這類員工往往是有經(jīng)驗的老員工，具備較強的能力，但可能因為工作倦怠或者其他原因?qū)е鹿ぷ饕庠覆▌印? 4. 工作能力強且工作意愿高的員工（S4）：他們是團隊中的骨干力量，既有能力又有積極的工作態(tài)度。
（二）對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式 1. 指令模式（S1階段，低支持高指導(dǎo)）：對于工作能力弱但工作意愿高的員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確的指導(dǎo)和明確的期望，提供具體的工作指示，就像教練給新手運動員詳細(xì)的訓(xùn)練計劃一樣。 2. 教練模式（S2階段，高支持高指導(dǎo)）：當(dāng)員工處于工作能力一般且工作意愿不定的階段時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)投入時間支持下屬能力發(fā)展，給予培訓(xùn)和指導(dǎo)，提升其技能水平的同時穩(wěn)定其工作意愿。 3. 支持模式（S3階段，高支持低指導(dǎo)）：針對工作能力較強但工作意愿不定的老資格團隊成員，領(lǐng)導(dǎo)者采用低任務(wù)高關(guān)系的行為，通過雙向溝通，關(guān)注其情緒、態(tài)度和動力，給予激勵和支持。 4. 授權(quán)模式（S4階段，低支持低指導(dǎo)）：對于工作能力強且工作意愿高的員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需設(shè)定明確目標(biāo)，然后授權(quán)讓他們自主完成工作，避免過多干預(yù)。
四、不同情境下的領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格
（一）D1情境：低能力低意愿 下屬既缺乏必要的技能，又缺乏積極的工作意愿。領(lǐng)導(dǎo)者需要采用高任務(wù)低關(guān)系的行為風(fēng)格，明確指導(dǎo)和期望，提供具體工作指示確保任務(wù)完成。如果下屬長期無提升，領(lǐng)導(dǎo)者要考慮重新評估其適應(yīng)性或重新構(gòu)建團隊。比如在一個項目中，有成員既沒有相關(guān)技能又不想努力，領(lǐng)導(dǎo)者就要明確告訴他該做什么，怎么做，如果一直沒有改進就要考慮調(diào)整。
（二）D2情境：低能力高意愿 下屬是新進團隊，能力不完備但工作熱情強烈。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用高任務(wù)高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為，花時間培訓(xùn)和指導(dǎo)下屬，提升其技能水平。例如新入職的員工對工作充滿期待但能力不足，領(lǐng)導(dǎo)者就要在給予工作任務(wù)的同時，耐心地教導(dǎo)他們。
（三）D3情境：高能力低意愿 下屬是老資格團隊成員，經(jīng)驗豐富、技能高超但缺乏工作熱情。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用低任務(wù)高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為，通過雙向溝通，關(guān)注下屬情緒、態(tài)度和動力，激發(fā)他們重新融入積極的工作狀態(tài)。
（四）D4情境：高能力高意愿 下屬是理想的團隊成員，具備卓越技能和強烈工作動力。領(lǐng)導(dǎo)者只需設(shè)定目標(biāo)，授權(quán)下屬自主工作。過多干預(yù)可能會削弱他們的動力和創(chuàng)造力。
五、情境領(lǐng)導(dǎo)力模型的優(yōu)勢與應(yīng)用
（一）優(yōu)勢 情境領(lǐng)導(dǎo)力是一種基于常識的應(yīng)變型領(lǐng)導(dǎo)模型。其*的優(yōu)勢在于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體情況調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因為沒有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是萬能的，這種靈活性能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者在不同情境中*化團隊的績效和滿意度。
（二）應(yīng)用 在實際的項目管理、產(chǎn)品運營以及職場進階等方面，情境領(lǐng)導(dǎo)力模型都有廣泛的應(yīng)用。當(dāng)面對處于不同發(fā)展階段的下屬時，可以根據(jù)此模型，對于不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。例如在項目管理中，根據(jù)團隊成員的不同能力和意愿情況，項目經(jīng)理采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，以確保項目順利進行；在產(chǎn)品運營中，針對不同能力和意愿的運營人員，領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來提高運營效率；在職場進階方面，領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)下屬的發(fā)展階段給予合適的引導(dǎo)，促進下屬的成長。
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