一、微軟公司：情境領(lǐng)導(dǎo)力的成功典范
在微軟，情境領(lǐng)導(dǎo)模式得到了有效的運用。微軟規(guī)定員工工作滿5年以上才有資格享受“情境領(lǐng)導(dǎo)”培訓(xùn)，并且該課程是微軟高級經(jīng)理人升遷的4大必選課程之一。這足以體現(xiàn)情境領(lǐng)導(dǎo)在微軟人才培養(yǎng)與管理體系中的重要性。微軟秉持“員工好，公司就好”的理念，運用情境領(lǐng)導(dǎo)進行員工管理，與員工保持了良性循環(huán)的關(guān)系。
對于微軟這樣的大型企業(yè)，員工眾多且層次多樣，情境領(lǐng)導(dǎo)能夠根據(jù)員工的不同情況提供合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，對于新入職的員工，可能需要更多的指導(dǎo)和明確的工作規(guī)范，這類似于告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；而對于經(jīng)驗豐富、能力較強的員工，則可以采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，給予他們更多的自主權(quán)去發(fā)揮創(chuàng)造力。這種靈活的領(lǐng)導(dǎo)模式使得微軟多年來一直是一個極具吸引力的工作場所，吸引了眾多才華橫溢的人才。因為不同層次的人才都能在微軟找到適合自己的工作氛圍和發(fā)展方向，從而為公司創(chuàng)造價值，公司也因此獲利數(shù)十年。
二、電腦維修公司：領(lǐng)導(dǎo)方式未與時俱進的教訓(xùn)
電腦維修公司的王工是一位技術(shù)精湛、客戶滿意度高的維修工程師。公司經(jīng)理在他還是維修工程師時，對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。后來王工被提拔到行政辦公室負責(zé)管理一個電腦維修工程師團隊，經(jīng)理依然基本放手讓他自己工作。然而，問題隨之而來。
團隊成員之間關(guān)系不融洽，客戶對團隊維修服務(wù)滿意度遠不如王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時為客戶提供服務(wù)。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。這一案例表明，公司經(jīng)理未能根據(jù)王工角色的轉(zhuǎn)變調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。當王工從個體維修工程師轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊領(lǐng)導(dǎo)者時，他需要更多的領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)，如在團隊管理、人員協(xié)調(diào)等方面的指導(dǎo)。但經(jīng)理仍然采用原來適用于個體的領(lǐng)導(dǎo)方式，導(dǎo)致了一系列問題的出現(xiàn)。這說明在組織中，隨著員工角色的變化，領(lǐng)導(dǎo)者必須運用情境領(lǐng)導(dǎo)力，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)新的情況。
三、全同的管理困境：對不同員工的領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)
全同是某大型家電產(chǎn)品公司西區(qū)的大區(qū)經(jīng)理，他認為自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。他的手下出現(xiàn)了分化，以王強和吳力為典型例子。
王強已經(jīng)工作四年，是個靠得住的人，平時關(guān)心顧客，工作有效率。全同與王強處得很好，而且相信王強能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。對于王強這樣的員工，全同的管理方式似乎沒有太大問題。然而，吳力的情況則完全不同。吳力在這個崗位上的時間還不到一年，在全同看來，吳力在與同事的交往上花了太多的時間，每天都是第一個下班的人，幾乎沒有完成過規(guī)定標準75％的工作量。全同經(jīng)常找吳力談話，明確告訴他應(yīng)該達到的目標和標準，但沒有什么效果。
全同后來參加了溝通技巧培訓(xùn)課程，決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對吳力和其他表現(xiàn)差的人。但這種改變并沒有提高吳力的績效。這說明全同沒有準確判斷吳力的情況并采用合適的情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對于吳力這樣的新員工，可能需要更多的指導(dǎo)和監(jiān)督，而不僅僅是友善和坦誠。全同需要根據(jù)員工的不同準備度，如吳力的低準備度和王強的高準備度，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如對吳力采用告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對王強采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。
四、餐廳經(jīng)理李先生：情境領(lǐng)導(dǎo)力的積極實踐
在某家餐廳，經(jīng)理李先生的團隊遇到了顧客投訴菜品味道不符合期望且服務(wù)態(tài)度不好的情況。李先生迅速運用情境領(lǐng)導(dǎo)力II中學(xué)到的技巧，與服務(wù)員們進行小組會議。
在會議中，他鼓勵團隊成員暢所欲言，不批評或指責(zé)任何人，而是幫助大家一起分析問題的根源，同時鼓勵成員提出解決方案，并強調(diào)顧客滿意度的重要性。會議結(jié)束后，團隊成員重新調(diào)整了服務(wù)流程，更加注重顧客體驗。在接下來的幾周內(nèi)，通過回訪和收集反饋信息，證實團隊的努力取得了成果，投訴次數(shù)顯著下降，顧客滿意度明顯提升。
李先生的案例表明，在面對團隊問題時，情境領(lǐng)導(dǎo)力能夠發(fā)揮積極作用。他采用的方式類似于參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，鼓勵團隊成員參與決策，共同解決問題。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激發(fā)了團隊成員的積極性和責(zé)任感，提高了團隊的績效，也提升了顧客的滿意度。
五、伐木工山姆與老板約翰：合適工具與領(lǐng)導(dǎo)效果
伐木工山姆每天努力工作，用斧頭伐樹。老板約翰在對山姆進行績效評價后，要求山姆在新的水平上再提高20%，山姆表示自己已經(jīng)工作強度很大，無法完成。約翰隨后拿來一把電鋸給山姆，山姆的態(tài)度從哭訴抱怨轉(zhuǎn)變?yōu)闈M懷欣喜地接受任務(wù)并充滿信心。
這個案例體現(xiàn)了情境領(lǐng)導(dǎo)力中提供合適資源和工具的重要性。約翰意識到山姆僅靠現(xiàn)有的工具（斧頭）難以達到更高的績效目標，于是提供了電鋸這個新工具。這類似于領(lǐng)導(dǎo)者在管理中，要根據(jù)員工的實際情況和任務(wù)需求，給予他們必要的支持和資源，以提高員工的工作能力和積極性，從而實現(xiàn)目標。這也是情境領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要方面，即根據(jù)具體情境為員工提供合適的支持，以促進員工更好地完成工作。
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