一、情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna的內(nèi)涵
情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna源于行為學(xué)家保羅·赫塞博士的研究成果。其核心內(nèi)涵是領(lǐng)導(dǎo)者要依據(jù)不同的情景以及下屬的成熟度來(lái)調(diào)整自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。下屬的成熟度從工作能力和工作意愿這兩個(gè)維度去衡量。工作能力涵蓋了下屬完成特定任務(wù)所具備的知識(shí)、技能以及經(jīng)驗(yàn)等。例如在一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷項(xiàng)目中，有的員工擅長(zhǎng)市場(chǎng)調(diào)研，能夠熟練運(yùn)用各種調(diào)研方法獲取準(zhǔn)確信息，這就體現(xiàn)出較高的工作能力。而工作意愿反映了下屬對(duì)于工作任務(wù)的積極性、主動(dòng)性和投入程度。像有的員工總是積極主動(dòng)地參與項(xiàng)目策劃，提出很多新穎的想法，這就是工作意愿高的表現(xiàn)。這種領(lǐng)導(dǎo)模式認(rèn)識(shí)到?jīng)]有一種單一的領(lǐng)導(dǎo)方式適用于所有情況，因?yàn)樵诂F(xiàn)代企業(yè)或組織中，團(tuán)隊(duì)成員的能力、經(jīng)驗(yàn)和積極性參差不齊。
二、情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
在情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna理論中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要分為四種。第一種是告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種風(fēng)格下指導(dǎo)性行為多，支持性行為少，適用于員工能力低且意愿高的情況。比如新入職的員工，他們可能對(duì)工作充滿熱情，渴望做出成績(jī)，但缺乏實(shí)際的工作能力，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者就需要明確告訴員工做什么、怎么做等具體步驟。第二種是推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指導(dǎo)性行為和支持性行為都較多，當(dāng)員工能力中等且意愿時(shí)高時(shí)低的情況下較為適用。例如在一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行到中期，部分員工對(duì)自己的工作能力有了一定的認(rèn)識(shí)，但有時(shí)會(huì)對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展方向產(chǎn)生疑惑，導(dǎo)致工作意愿波動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者此時(shí)就需要既給予指導(dǎo)又提供支持。第三種是參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，支持性行為多而指導(dǎo)性行為少，適合員工能力較高但意愿不穩(wěn)定的情形。比如在一個(gè)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，資深的技術(shù)人員有很強(qiáng)的技術(shù)能力，但可能因?yàn)轫?xiàng)目的難度或者外部的壓力，工作意愿會(huì)有所起伏，領(lǐng)導(dǎo)者就需要多給予支持和鼓勵(lì)，讓他們?cè)诠ぷ髦杏懈嗟淖灾餍?。第四種是授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指導(dǎo)性行為和支持性行為都少，針對(duì)員工能力高且意愿高的情況。像在一個(gè)成熟的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)中，成員們都經(jīng)驗(yàn)豐富且對(duì)工作充滿熱情，領(lǐng)導(dǎo)者就可以充分授權(quán)，讓他們自由發(fā)揮。
三、情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna的實(shí)際應(yīng)用案例
在實(shí)際的企業(yè)管理中，情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna有著廣泛的應(yīng)用。以一家新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司為例，在公司創(chuàng)立初期，大部分員工都是新入職的，他們對(duì)業(yè)務(wù)流程和技術(shù)不太熟悉，但是充滿了干勁，這就類似于情景領(lǐng)導(dǎo)模式中的員工能力低且意愿高的狀態(tài)。此時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者采用告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，詳細(xì)地為員工制定工作流程，明確每個(gè)崗位的職責(zé)和任務(wù)，給予員工大量的培訓(xùn)和指導(dǎo)。隨著公司的發(fā)展，部分員工逐漸成長(zhǎng)起來(lái)，能力達(dá)到了中等水平，但在面對(duì)一些復(fù)雜業(yè)務(wù)時(shí)，工作意愿會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者就轉(zhuǎn)變?yōu)橥其N型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在給予一定指導(dǎo)的同時(shí)，也給予員工更多的支持和鼓勵(lì)，幫助他們克服困難。當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，有了一批技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)精英，他們能力較高但偶爾會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力等因素導(dǎo)致工作意愿不穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)這部分員工采用參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，更多地聽取他們的意見和建議，在決策過程中讓他們參與進(jìn)來(lái)，給予他們足夠的支持。而在公司的核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，成員都是經(jīng)驗(yàn)豐富、能力強(qiáng)且對(duì)工作充滿熱情的員工，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓他們自主地開展工作，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和潛力。
四、情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna與情境領(lǐng)導(dǎo)力II的關(guān)系
1969年保羅·赫塞同肯·布蘭佳共同提出情境領(lǐng)導(dǎo)理論，1979年肯·布蘭佳與保羅·赫塞分道揚(yáng)鑣，注冊(cè)情境領(lǐng)導(dǎo)II?商標(biāo)，之后兩者各自發(fā)展。但情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna與情境領(lǐng)導(dǎo)力II在核心理念和應(yīng)用方法步驟上并無(wú)不同。這就意味著，當(dāng)我們深入了解情境領(lǐng)導(dǎo)力II時(shí)，也能很好地理解情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna理論。它們都強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注具體場(chǎng)景中的領(lǐng)導(dǎo)行為，根據(jù)員工的不同情境來(lái)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。無(wú)論是情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna還是情境領(lǐng)導(dǎo)力II，都是為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地適應(yīng)組織環(huán)境和員工個(gè)體的變化，從而實(shí)現(xiàn)更有效的領(lǐng)導(dǎo)。
五、情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna的重要意義
情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna的重要意義在于它能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的潛力。在現(xiàn)代組織中，如果領(lǐng)導(dǎo)者采用單一的領(lǐng)導(dǎo)方式，就可能無(wú)法滿足不同員工的需求。而情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna能夠根據(jù)員工的能力和意愿水平，精準(zhǔn)地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)策略。這有助于提高員工的工作滿意度，因?yàn)閱T工能夠在適合自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下工作，感受到自己被重視和尊重。同時(shí)，也能夠提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者能夠針對(duì)不同的員工情況做出合理的決策和管理，使每個(gè)員工都能在自己的崗位上發(fā)揮*的作用。此外，情景領(lǐng)導(dǎo)力Danna還能夠提高組織的適應(yīng)能力，在面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)需求時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)實(shí)際情況迅速調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更好地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。
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