一、情景領(lǐng)導(dǎo)力概述
情景領(lǐng)導(dǎo)力是一種非常實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)模式，它的核心在于領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的情況而適當(dāng)調(diào)整自己的行為。在當(dāng)今復(fù)雜多變的工作環(huán)境中，不同年資的基層員工，其訴求、能力、素質(zhì)都不盡相同。管理的本質(zhì)是管人、理事，而情景領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn)在于如何針對(duì)下屬在某一特定的工作中的發(fā)展階段，采取不同管理風(fēng)格?；谙聦僭谌松械牟煌l(fā)展階段，改變自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這是情境領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵。
例如在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，新入職的員工和工作多年的老員工，他們對(duì)于工作的理解、自身的能力以及工作的動(dòng)力等方面都存在很大差異。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用單一的領(lǐng)導(dǎo)方式，很難滿足團(tuán)隊(duì)成員的不同需求，從而影響團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。
二、診斷技巧
- 評(píng)估員工發(fā)展需求的重要性
- 診斷是情境領(lǐng)導(dǎo)的第一項(xiàng)技能。它就像是醫(yī)生看病前的診斷一樣，要先了解員工的具體情況。在一個(gè)組織中，員工處于不同的發(fā)展階段，有著不同的能力和工作意愿水平。比如剛進(jìn)入公司的新員工，可能工作意愿強(qiáng)烈，但能力較弱，他們處于初學(xué)者的熱情高漲階段，急需要提升個(gè)人能力。而對(duì)于那些工作了一段時(shí)間，能力強(qiáng)但工作意愿不穩(wěn)定的員工來說，他們的需求又完全不同。準(zhǔn)確評(píng)估員工就特定目標(biāo)或任務(wù)的發(fā)展需求，有助于領(lǐng)導(dǎo)者制定出合適的領(lǐng)導(dǎo)策略。
- 如果領(lǐng)導(dǎo)者不進(jìn)行診斷，就像案例1中的情況，領(lǐng)導(dǎo)沒有明確對(duì)員工完成周報(bào)提出要求，導(dǎo)致員工匆忙趕制報(bào)告漏了很多細(xì)節(jié)，最終影響工作結(jié)果。這就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)沒有對(duì)員工的能力和需求進(jìn)行準(zhǔn)確診斷，沒有給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。
- 員工發(fā)展階段的劃分與診斷
- 情景領(lǐng)導(dǎo)模式將員工的狀態(tài)分為四個(gè)階段，即D1（低能力低意愿，不安）、D2（低能力高意愿，自信）、D3（高能力低意愿，不安）、D4（高能力高意愿，自信）。對(duì)于D1階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要提供能力訓(xùn)練并分派任務(wù)。對(duì)于D2階段的員工，他們能力弱或一般，工作意愿低，也許發(fā)現(xiàn)工作沒有想象中的那么簡(jiǎn)單，可能會(huì)產(chǎn)生厭倦感，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多對(duì)其工作進(jìn)行反饋，調(diào)整任務(wù)甚至崗位，允許犯錯(cuò)，防范員工憧憬幻滅。對(duì)于D3階段的員工，能力有所提升但仍舊不能獨(dú)立擔(dān)當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)者需及時(shí)觀察。對(duì)于D4階段的員工，他們已經(jīng)具備較高的能力和工作意愿，領(lǐng)導(dǎo)者可以給予更多的自主權(quán)。
三、彈性技巧
- 靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的意義
- 彈性是情境領(lǐng)導(dǎo)的第二項(xiàng)技能，即能輕松自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。在實(shí)際工作中，沒有一種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)是適用于所有情況的。就像在不同的季節(jié)需要穿不同的衣服一樣，不同的員工發(fā)展階段和工作任務(wù)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如在一個(gè)創(chuàng)意項(xiàng)目中，對(duì)于D2階段的員工，可能需要更多的支持型領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)者要給予他們更多的鼓勵(lì)和引導(dǎo)，幫助他們克服困難，提升能力。而對(duì)于D4階段的員工，可能授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為更為合適，領(lǐng)導(dǎo)者可以給予他們足夠的自主權(quán)，讓他們獨(dú)立完成任務(wù)。
- 不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的特點(diǎn)與應(yīng)用
- 情境領(lǐng)導(dǎo)中有四種領(lǐng)導(dǎo)類型，分別是教練型領(lǐng)導(dǎo)行為、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為、指令型領(lǐng)導(dǎo)行為、支持型領(lǐng)導(dǎo)行為。指令型領(lǐng)導(dǎo)行為適合于D1階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告訴他們做什么、怎么做，給予詳細(xì)的指導(dǎo)。教練型領(lǐng)導(dǎo)行為適用于D2階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者在給予指導(dǎo)的同時(shí)，也要注重培養(yǎng)他們的能力。支持型領(lǐng)導(dǎo)行為適合D3階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要給予他們情感上的支持和鼓勵(lì)，幫助他們穩(wěn)定工作意愿。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為則適用于D4階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以放心地將任務(wù)交給他們，讓他們獨(dú)立完成。
四、伙伴關(guān)系技巧
- 與員工建立伙伴關(guān)系的內(nèi)涵
- 伙伴關(guān)系是情境領(lǐng)導(dǎo)的第三項(xiàng)技能，即與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者要把員工看作是合作伙伴，而不是單純的下屬。領(lǐng)導(dǎo)者要與員工進(jìn)行有效的溝通，了解他們的需求和期望，共同制定工作目標(biāo)和計(jì)劃。例如在一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者可以與員工一起討論銷售目標(biāo)的設(shè)定、市場(chǎng)策略的制定等，讓員工感受到自己是團(tuán)隊(duì)的重要一員，而不是被動(dòng)地接受任務(wù)。
- 建立伙伴關(guān)系的方法與效果
- 要建立伙伴關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者首先要提高員工的敬業(yè)精神，與員工建立親密的關(guān)系，進(jìn)行有效溝通。為員工設(shè)定清晰的績(jī)效目標(biāo)，讓員工感受到工作的價(jià)值和意義。同時(shí)，要提高員工的信任和團(tuán)隊(duì)合作的意愿，為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立了良好的伙伴關(guān)系后，員工會(huì)更加積極主動(dòng)地工作，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力也會(huì)得到提升。例如在一些成功的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常與員工進(jìn)行一對(duì)一的溝通，了解他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為他們提供培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)，員工的忠誠度和工作效率都非常高。
五、三項(xiàng)技巧的協(xié)同作用
情景領(lǐng)導(dǎo)力的這三項(xiàng)技巧并不是孤立存在的，而是相互關(guān)聯(lián)、協(xié)同作用的。診斷是基礎(chǔ)，只有準(zhǔn)確地了解員工的發(fā)展階段和需求，才能選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，也就是發(fā)揮彈性技巧的作用。而伙伴關(guān)系則是在診斷和彈性的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步拉近與員工的距離，讓員工更加積極地參與到工作中來。例如在一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目中，領(lǐng)導(dǎo)者通過診斷發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員處于不同的發(fā)展階段，然后根據(jù)彈性技巧采用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，同時(shí)與員工建立伙伴關(guān)系，共同探討項(xiàng)目的研發(fā)方向、技術(shù)難題等。這樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就能高效地運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，同時(shí)也能提升員工的滿意度，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。
轉(zhuǎn)載：http://www.diyaogames.cn/zixun_detail/171920.html