一、企業(yè)初創(chuàng)期：親情化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
在企業(yè)的初創(chuàng)期，這是企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，面臨著諸多考驗(yàn)，其中*的挑戰(zhàn)就是生存問(wèn)題。從我國(guó)科技型小企業(yè)僅5%的存活率就可以看出，在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)只有先存活下來(lái)才能夠謀求發(fā)展。那么，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)呢？在這種生死攸關(guān)的時(shí)刻，“生死與共，同榮華共患難”的理念就顯得尤為重要，這也是初創(chuàng)期企業(yè)所需要的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。
這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力充滿親情味道。領(lǐng)導(dǎo)者需要*程度地激勵(lì)員工團(tuán)結(jié)一心，消除彼此間的隔閡，共同為企業(yè)的生存努力。例如IBM的初創(chuàng)期，不解雇政策在其發(fā)展初期發(fā)揮了巨大的作用。IBM的創(chuàng)始人托瑪斯·沃森認(rèn)為，對(duì)機(jī)器的投入會(huì)受到市場(chǎng)影響，而對(duì)員工的投入?yún)s能夠創(chuàng)造市場(chǎng)奇跡。在這種思想的引領(lǐng)下，IBM向員工做出了終身雇傭的承諾，并且成為美國(guó)首批為雇員提供團(tuán)體人壽保險(xiǎn)、遺囑撫恤金和帶薪休假的企業(yè)之一。這種親情化的管理方式讓員工們瞬間凝聚起來(lái)，將自己的前途與企業(yè)的命運(yùn)緊密相連，從而盡心盡力地為企業(yè)工作。還有美國(guó)B企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)大連成立分公司時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也采用了親情化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓企業(yè)在當(dāng)?shù)仨樌鸩健?/p>
二、企業(yè)發(fā)展期：變革型與教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
當(dāng)企業(yè)度過(guò)初創(chuàng)期，進(jìn)入發(fā)展期后，企業(yè)開(kāi)始逐漸成長(zhǎng)壯大。此時(shí)，企業(yè)面臨的環(huán)境更加復(fù)雜多變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。在這個(gè)階段，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格開(kāi)始發(fā)揮重要作用。
變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革和發(fā)展。變革型領(lǐng)導(dǎo)者通常具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，他們能夠敏銳地察覺(jué)到市場(chǎng)和環(huán)境的變化，并積極采取措施應(yīng)對(duì)。他們通過(guò)愿景、激勵(lì)和個(gè)性化關(guān)懷來(lái)激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力。例如，在一些新興的科技企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷地推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。他們會(huì)為員工描繪一個(gè)美好的未來(lái)愿景，激勵(lì)員工為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景而努力奮斗。同時(shí)，他們也關(guān)注員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)自我、突破自我，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的共同成長(zhǎng)。
教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也在企業(yè)發(fā)展期具有重要意義。這個(gè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注被領(lǐng)導(dǎo)者的技能提升和職業(yè)發(fā)展，通過(guò)指導(dǎo)和反饋幫助被領(lǐng)導(dǎo)者提高能力，鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者參與決策過(guò)程。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工需要不斷提升自己的專(zhuān)業(yè)技能和綜合素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。教練式領(lǐng)導(dǎo)者就像是員工的導(dǎo)師，他們會(huì)根據(jù)員工的實(shí)際情況制定個(gè)性化的發(fā)展計(jì)劃，為員工提供有針對(duì)性的指導(dǎo)和反饋。例如，在一些快速擴(kuò)張的連鎖企業(yè)中，店長(zhǎng)需要不斷提升自己的管理能力和業(yè)務(wù)能力，總部的領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)采用教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，幫助他們更好地管理店鋪，提升業(yè)績(jī)。
三、企業(yè)成熟期：授權(quán)式與民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
企業(yè)發(fā)展到成熟期，已經(jīng)在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，擁有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額和成熟的業(yè)務(wù)模式。此時(shí)，企業(yè)的規(guī)模較大，組織架構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，員工的素質(zhì)也較高。在這個(gè)階段，授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為適用。
授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)者賦予被領(lǐng)導(dǎo)者充分的自主權(quán)和決策權(quán)，鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者自主解決問(wèn)題和創(chuàng)新發(fā)展，強(qiáng)調(diào)信任、責(zé)任和自我管理。在成熟期的企業(yè)中，員工已經(jīng)具備了豐富的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，他們希望能夠有更多的自主權(quán)來(lái)發(fā)揮自己的能力。例如，在一些大型的跨國(guó)企業(yè)中，基層員工在日常工作中往往需要根據(jù)實(shí)際情況快速做出決策，如果事事都需要向上級(jí)匯報(bào)請(qǐng)示，將會(huì)影響工作效率。因此，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，給予員工足夠的權(quán)力，讓他們能夠在自己的職責(zé)范圍內(nèi)自主決策。
民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也在企業(yè)成熟期發(fā)揮著積極作用。領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與決策過(guò)程，重視集體智慧和意見(jiàn)，保持開(kāi)放和雙向的溝通，鼓勵(lì)員工提出建議和意見(jiàn)。在成熟期的企業(yè)中，組織內(nèi)部的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)非常豐富，通過(guò)民主式的決策方式，可以充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力，集思廣益，為企業(yè)的發(fā)展提供更多的思路和方案。例如，一些成熟的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)定期召開(kāi)員工大會(huì)或者小組討論，讓員工參與到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)等重要決策中來(lái)，這樣不僅能夠提高決策的質(zhì)量，還能夠增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。
綜上所述，企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格與之相適應(yīng)。初創(chuàng)期的親情化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有助于凝聚人心，共渡難關(guān)；發(fā)展期的變革型和教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠推動(dòng)企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展；成熟期的授權(quán)式和民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則有利于充分發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)造力，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
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