一、領(lǐng)導(dǎo)力與職位的區(qū)別
在企業(yè)管理的領(lǐng)域中，領(lǐng)導(dǎo)力和職位常常被人們混淆。美國知名領(lǐng)導(dǎo)者約翰·加德納就明確區(qū)分了兩者的不同。他指出，即使在大型企業(yè)和政府機構(gòu)中，級別最高的那個人也許只是頭號官僚而已。領(lǐng)導(dǎo)力不同于權(quán)力，也不同于正式權(quán)威，它要求投入大量的努力和精力。
從加德納對少年講述這些道理時少年的回應(yīng)可以看出，很多人更傾向于追求權(quán)力和地位，而忽視了領(lǐng)導(dǎo)力的真正內(nèi)涵。在企業(yè)高管培訓(xùn)班上也有類似的情況，當(dāng)學(xué)員認(rèn)為坐在培訓(xùn)班里是有領(lǐng)導(dǎo)力的證明時，培訓(xùn)者卻指出他們只是有領(lǐng)導(dǎo)職位。領(lǐng)導(dǎo)職位可能因多種非領(lǐng)導(dǎo)力的因素而獲得，比如世襲、憑借技術(shù)發(fā)明創(chuàng)立企業(yè)而擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位或者靠資歷升到高層。這表明，僅僅擁有領(lǐng)導(dǎo)職位并不能必然代表具備領(lǐng)導(dǎo)力。
二、成功企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力案例
（一）戴爾公司 戴爾電腦的創(chuàng)始人戴爾就是一位展現(xiàn)出卓越領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家。他對互聯(lián)網(wǎng)有著深刻的理解并且積極推動公司在互聯(lián)網(wǎng)方面的發(fā)展。戴爾在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯(lián)網(wǎng)的看法，通過他的努力，戴爾電腦有70%的營業(yè)額可以通過網(wǎng)絡(luò)下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具可以在網(wǎng)絡(luò)上實行。在供應(yīng)商的選擇管理方面，戴爾電腦作為依靠OEM模式運營的企業(yè)，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品制造商的管理至關(guān)重要。戴爾本人非常重視這一點，他對各個供應(yīng)商的報價和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)了如指掌。這種對業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的精準(zhǔn)把控以及對新興趨勢（互聯(lián)網(wǎng)）的積極利用，體現(xiàn)了戴爾的領(lǐng)導(dǎo)力，他能夠帶領(lǐng)企業(yè)在市場競爭中不斷發(fā)展，適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境。
（二）豐田公司 1. 長期愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃 豐田公司的企業(yè)家們有著長遠(yuǎn)的眼光。在汽車行業(yè)，他們著眼于未來，不僅僅關(guān)注當(dāng)下的市場需求，更重視汽車行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展趨勢。例如，當(dāng)其他企業(yè)還在大力發(fā)展傳統(tǒng)燃油汽車時，豐田就開始投入大量資源研發(fā)混合動力汽車。這種戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者高瞻遠(yuǎn)矚的能力，他們能夠在復(fù)雜的市場信號中捕捉到未來的發(fā)展方向，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。這需要領(lǐng)導(dǎo)者對行業(yè)發(fā)展有深入的研究和敏銳的洞察力，能夠在看似穩(wěn)定的市場環(huán)境中預(yù)見未來的變化，提前布局，使企業(yè)在未來的競爭中占據(jù)有利地位。 2. 持續(xù)改進的文化培育 豐田的領(lǐng)導(dǎo)者成功地在企業(yè)內(nèi)部培育了持續(xù)改進的“Kaizen”理念。他們鼓勵員工在日常工作中不斷尋找改進的機會，無論是生產(chǎn)流程、產(chǎn)品質(zhì)量還是管理方式。領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，深入到生產(chǎn)一線，與員工共同探討如何提高效率、降低成本。這種文化的形成并非一蹴而就，需要領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)不斷地推動和引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用激勵著員工積極參與到改進工作中，使得豐田能夠在汽車制造領(lǐng)域始終保持競爭力，不斷推出質(zhì)量更高、成本更低的汽車產(chǎn)品。 3. 供應(yīng)鏈管理的卓越領(lǐng)導(dǎo) 豐田的企業(yè)家們深知供應(yīng)鏈的重要性。他們與供應(yīng)商建立了緊密的合作關(guān)系，這種關(guān)系不是簡單的買賣關(guān)系，而是一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者通過制定公平合理的合作政策，與供應(yīng)商共同分享成本控制和技術(shù)創(chuàng)新的成果。在面臨原材料價格波動或市場需求變化時，豐田能夠與供應(yīng)商協(xié)同應(yīng)對，確保整個供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和高效。這體現(xiàn)了豐田領(lǐng)導(dǎo)者在供應(yīng)鏈管理方面的卓越領(lǐng)導(dǎo)能力，他們能夠從全局出發(fā)，協(xié)調(diào)各方利益，使整個供應(yīng)鏈成為企業(yè)發(fā)展的有力支撐。
（三）喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)力 史蒂夫·喬布斯雖然以設(shè)置不可能完成的任務(wù)、癡迷于設(shè)計、制造沖突文化以及在會議上哭泣而被人認(rèn)為是一個很難理解和共事的人，但他的領(lǐng)導(dǎo)力不容小覷。他的熱情激勵了整個行業(yè)，也激勵整整一代人“以不同的方式思考”，打破了從眾心理。喬布斯內(nèi)心深處對工作的熱愛，讓他在領(lǐng)導(dǎo)蘋果公司時能夠不斷推動創(chuàng)新。他對產(chǎn)品設(shè)計有著極高的要求，這種要求促使蘋果推出了一系列具有創(chuàng)新性和變革性的產(chǎn)品，如iPhone等。他的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在他能夠引領(lǐng)團隊朝著一個獨特的、具有前瞻性的方向發(fā)展，盡管過程中可能充滿挑戰(zhàn)和爭議，但最終卻改變了整個科技行業(yè)的格局。
三、領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與企業(yè)家的責(zé)任
從這些故事和案例中可以看出，領(lǐng)導(dǎo)力包含著多方面的內(nèi)涵。它不僅僅是對企業(yè)發(fā)展方向的把握，如豐田的戰(zhàn)略規(guī)劃；也包括對新興趨勢的敏銳捕捉，像戴爾對互聯(lián)網(wǎng)的運用；還體現(xiàn)在對企業(yè)內(nèi)部文化的塑造，如豐田的持續(xù)改進文化；更體現(xiàn)在對團隊創(chuàng)新能力的激發(fā)，就像喬布斯所做的那樣。
對于企業(yè)家來說，他們承擔(dān)著重要的責(zé)任。首先，要明確領(lǐng)導(dǎo)力與職位的區(qū)別，不能僅僅依賴職位來發(fā)號施令，而要真正投入精力去培養(yǎng)和發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。其次，要有長遠(yuǎn)的眼光，能夠為企業(yè)制定出符合未來發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略規(guī)劃。再者，要注重企業(yè)內(nèi)部文化的建設(shè)，鼓勵員工積極參與企業(yè)的發(fā)展和改進。最后，要能夠在危機中展現(xiàn)出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)企業(yè)克服困難。
總之，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。通過這些故事，我們可以更好地理解領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，也為更多的企業(yè)家在提升自身領(lǐng)導(dǎo)力方面提供了借鑒和啟示。
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