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一、領(lǐng)導(dǎo)力模型的基本概念與構(gòu)成要素

領(lǐng)導(dǎo)力模型是在特定的組織、行業(yè)和環(huán)境要求下，為達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)、推動(dòng)組織發(fā)展所需具備的*行為和領(lǐng)導(dǎo)能力模式的總和。它是素質(zhì)、能力、態(tài)度和行為的統(tǒng)一體。領(lǐng)導(dǎo)力模型具體包括多種能力，例如學(xué)習(xí)力，這是領(lǐng)導(dǎo)人超速成長(zhǎng)的能力；決策力，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚的能力；組織力，反映領(lǐng)導(dǎo)人選賢任能的能力；教導(dǎo)力，展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人帶隊(duì)育人的能力；執(zhí)行力，意味著領(lǐng)導(dǎo)人能達(dá)成超常的績(jī)效；感召力，則更多表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的人心所向的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立有著嚴(yán)格的程序。行為科學(xué)家們通過(guò)觀察、行為事件訪談法、座談會(huì)等方式收集卓越領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)、技能、行為和個(gè)性特點(diǎn)等資料，然后進(jìn)行歸納整理，最終建立起領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。許多公司將其作為領(lǐng)導(dǎo)人招聘、選拔、績(jī)效評(píng)估和晉升等的依據(jù)，用于測(cè)評(píng)現(xiàn)有的企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)差距與培養(yǎng)機(jī)會(huì)，進(jìn)而制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃。

二、領(lǐng)導(dǎo)力模型的演變發(fā)展歷程

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的興趣始于1990年代，素質(zhì)模型的使用得到了很大推廣。CEO們紛紛引入領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型以滿足特定需求，建立新的組織能力并灌輸高績(jī)效理念。隨著時(shí)間的推移，領(lǐng)導(dǎo)力模型不斷發(fā)展，以適應(yīng)不同的組織環(huán)境和發(fā)展要求。

三、不同類型的領(lǐng)導(dǎo)力模型

1. 領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型
2. 來(lái)自《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)，概括了在大公司中，員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官需要經(jīng)歷6個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，分別是管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理智能部門(mén)、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、管理業(yè)務(wù)群組/集團(tuán)高管、管理全集團(tuán)/首席執(zhí)行官。
3. 在領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升過(guò)程中，都需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念這三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。例如，領(lǐng)導(dǎo)技能方面要培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需的新能力以提升領(lǐng)導(dǎo)力；時(shí)間管理上要重新配置時(shí)間精力資源，決定高效工作的方式；工作理念上要更新工作價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)。這個(gè)模型常用于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃過(guò)程中，人們可以對(duì)應(yīng)自己的現(xiàn)狀和下一階段的目標(biāo)，定位差距并針對(duì)性地提升。
4. 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型
5. 由科曼首先提出，后經(jīng)保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德改良推廣。該模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和管理方式不能一成不變，要根據(jù)情況、環(huán)境以及員工的不同而改變。
6. 員工發(fā)展經(jīng)過(guò)四個(gè)階段，即沒(méi)能力沒(méi)意愿并不安、沒(méi)能力有意愿或自信、有能力沒(méi)意愿或不安、有能力有意愿并自信。相應(yīng)地，領(lǐng)導(dǎo)模式分為4類：高指導(dǎo)、低支持（指令）模式，適用于工作能力弱但工作意愿高的員工；高指導(dǎo)、高支持（教練）模式，適用于工作能力一般且工作意愿不定的員工；高支持、低指導(dǎo)（支持）模式，適用于工作能力較強(qiáng)但工作意愿不定的員工；低支持、低指導(dǎo)（授權(quán)）模式，適用于工作能力強(qiáng)且工作意愿高的員工。當(dāng)面對(duì)處于不同發(fā)展階段的下屬時(shí)，可以根據(jù)此模型對(duì)不同員工采用不同領(lǐng)導(dǎo)模式。
7. GROW教練模型
8. 由約翰 - 惠特默在《高績(jī)效教練》一書(shū)中提出的教練方法。
9. 教練通過(guò)對(duì)被輔導(dǎo)者進(jìn)行G（Goal Setting目標(biāo)設(shè)定）、R（Reality現(xiàn)狀分析）、O（Options發(fā)展路徑）、W（Will行動(dòng)計(jì)劃）四個(gè)維度進(jìn)行提問(wèn)，幫助人們建立目標(biāo)，看清道路并樹(shù)立信心。這個(gè)模型適用于當(dāng)別人向你求助或者指導(dǎo)下屬的時(shí)候。
10. 權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)力模型
11. 這是一種高度集中且獨(dú)立的掌控型領(lǐng)導(dǎo)力。
12. 意在通過(guò)制定明確指向和目標(biāo)的任務(wù)來(lái)激發(fā)成員積極性，利用自己的智慧和技能為組織做出決策。領(lǐng)導(dǎo)者明確表述對(duì)組織目標(biāo)的看法并給團(tuán)隊(duì)明確目標(biāo)任務(wù)，通過(guò)鼓勵(lì)成員闡述自己對(duì)組織目標(biāo)的看法來(lái)促進(jìn)成員工作的積極性。這種領(lǐng)導(dǎo)方式適用于需要集中精力解決問(wèn)題的緊急情況以及需要在較短時(shí)間內(nèi)執(zhí)行任務(wù)的情況。
13. 其他類型的領(lǐng)導(dǎo)力模型
14. 還存在賦能型、特質(zhì)型、轉(zhuǎn)型型、關(guān)系型、團(tuán)隊(duì)型、教練型、服務(wù)型、女性型、多元文化型、創(chuàng)新型、變革型、人格特質(zhì)型、流變型、異教徒型、聯(lián)盟型、聘任型、紀(jì)律性等領(lǐng)導(dǎo)力模型。這些不同類型的領(lǐng)導(dǎo)力模型在不同的組織情境、文化背景和發(fā)展需求下各自發(fā)揮著獨(dú)特的作用。

四、不同領(lǐng)導(dǎo)力模型在市場(chǎng)不同級(jí)別中的應(yīng)用

1. 基層員工管理中的領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)用
2. 在管理基層員工時(shí)，情境領(lǐng)導(dǎo)力模型中的指令模式可能較為常用。因?yàn)榛鶎訂T工可能處于工作能力弱但工作意愿高的階段，他們需要明確的指導(dǎo)來(lái)開(kāi)展工作。例如，新入職的員工對(duì)于公司的業(yè)務(wù)流程和工作任務(wù)不太熟悉，管理者采用高指導(dǎo)、低支持的指令模式，能夠快速地讓員工了解工作內(nèi)容和要求，提高工作效率。
3. GROW教練模型也可用于基層員工的輔導(dǎo)。管理者可以通過(guò)與基層員工進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定、現(xiàn)狀分析、發(fā)展路徑探討和行動(dòng)計(jì)劃制定等環(huán)節(jié)，幫助員工明確自己的職業(yè)發(fā)展方向，提升工作能力。
4. 中層管理中的領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)用
5. 領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型對(duì)于中層管理者有著重要意義。中層管理者處于從管理他人到管理經(jīng)理人員等不同的發(fā)展階段，他們需要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型來(lái)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)技能、優(yōu)化時(shí)間管理和更新工作理念。例如，當(dāng)從中層管理者晉升為管理經(jīng)理人員時(shí)，需要培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)能力，如戰(zhàn)略規(guī)劃能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力等。
6. 關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)力模型在中層管理中也能發(fā)揮作用。中層管理者需要協(xié)調(diào)不同部門(mén)之間的關(guān)系，建立良好的合作網(wǎng)絡(luò)。關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)通過(guò)建立良好的人際關(guān)系來(lái)推動(dòng)工作的開(kāi)展，中層管理者可以運(yùn)用這種領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)增強(qiáng)部門(mén)間的協(xié)作，提高整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)效率。
7. 高層領(lǐng)導(dǎo)中的領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)用
8. 對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型可能更為適用。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、組織需要轉(zhuǎn)型發(fā)展的情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)需要具備變革型領(lǐng)導(dǎo)力。他們要能夠描繪出組織的未來(lái)愿景，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)這一愿景而努力奮斗，推動(dòng)組織的創(chuàng)新和變革。例如，當(dāng)企業(yè)面臨行業(yè)變革，需要開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠引領(lǐng)組織進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，整合資源，適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。
9. 權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)力模型在某些緊急決策情況下對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)也有幫助。在企業(yè)面臨危機(jī)，如突發(fā)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)或重大的經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)需要迅速做出決策，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)力能夠集中資源和力量，快速應(yīng)對(duì)危機(jī)，保障組織的生存和發(fā)展。

不同的領(lǐng)導(dǎo)力模型在市場(chǎng)不同級(jí)別中有著各自的適用性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展階段、組織文化和市場(chǎng)環(huán)境等因素，合理選擇和運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力模型，以提升組織的領(lǐng)導(dǎo)力水平，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。