一、領(lǐng)導(dǎo)力五層級概述
領(lǐng)導(dǎo)力的五個層級由美國領(lǐng)導(dǎo)力專家約翰·麥克斯韋爾提出，分別是職位、認(rèn)同、業(yè)績、育人、巔峰。這五個層級依次從低到高，代表著不同的領(lǐng)導(dǎo)力水平。
- 職位層級
- 在職位層級中，下屬追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因為他們“非聽不可”。這一層級的領(lǐng)導(dǎo)力基于領(lǐng)導(dǎo)者的職位、職務(wù)和權(quán)力。例如在企業(yè)中，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)擁有職位賦予的獎懲權(quán)時，下屬會聽從指揮。然而，僅僅依靠職位權(quán)力來進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)存在諸多弊端。從長遠(yuǎn)看，一旦強(qiáng)制措施執(zhí)行有所松動或者領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)偏差，就可能產(chǎn)生災(zāi)難性后果。比如下屬可能不再思考自身的職業(yè)發(fā)展，而只是為了保住工作而機(jī)械地服從，很多新晉管理者往往停留在這一層級。
- 認(rèn)同層級
- 認(rèn)同層級的領(lǐng)導(dǎo)力基于領(lǐng)導(dǎo)者的人品以及良好的人際關(guān)系。下屬追隨是因為他們想要聽領(lǐng)導(dǎo)者的、愿意聽領(lǐng)導(dǎo)者的。這是啟動領(lǐng)導(dǎo)力的開始，領(lǐng)導(dǎo)者需要把握人際關(guān)系。例如，領(lǐng)導(dǎo)者不再依靠職位強(qiáng)迫別人，而是用“我們一起”這樣的態(tài)度；學(xué)會授權(quán)，讓懂得的人去發(fā)揮價值；走到員工中去，了解下屬，挖掘他們的閃光點和愿景等方法都有助于提升到這一層級。
- 業(yè)績層級
- 此層級的領(lǐng)導(dǎo)力基于領(lǐng)導(dǎo)者為組織所做的事情。下屬追隨是因為領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊做出的貢獻(xiàn)能被明顯感覺到。在任何組織中，領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任帶領(lǐng)團(tuán)隊成員實現(xiàn)福祉和發(fā)展，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者具備創(chuàng)造價值的專業(yè)能力和水平。這種能力需要通過持之以恒的自驅(qū)學(xué)習(xí)來積累，而且學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠帶出高水準(zhǔn)的團(tuán)隊，形成人才梯隊的良性循環(huán)。
- 育人層級
- 育人層級的領(lǐng)導(dǎo)力基于領(lǐng)導(dǎo)者為下屬做的事情。下屬追隨是因為領(lǐng)導(dǎo)者對他們的個人發(fā)展所做的一切。任何組織的發(fā)展首要任務(wù)就是發(fā)展人，領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助人們發(fā)展其領(lǐng)導(dǎo)技能，使他們成為新的領(lǐng)導(dǎo)者。
- 巔峰層級
- 在巔峰層級，人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因為領(lǐng)導(dǎo)者本身以及其代表的價值。這基于領(lǐng)導(dǎo)者的天賦和領(lǐng)袖特質(zhì)，下屬追隨是因為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖特質(zhì)以及其所代表的東西。
二、如何實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的五個層級
- 從職位到認(rèn)同的跨越
- 真正的領(lǐng)導(dǎo)力并非僅僅是職位和頭銜。要成為被人們追隨的“領(lǐng)導(dǎo)”，必須掌握讓他人認(rèn)同并激勵他們的能力。新晉管理者不能僅僅依賴職位權(quán)力，而要注重與下屬建立良好的人際關(guān)系。例如，要改變命令式的管理風(fēng)格，以平等、合作的態(tài)度對待下屬。管理者要學(xué)會尊重下屬的意見，關(guān)心他們的工作和生活，這樣才能讓下屬從“非聽不可”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋胍牎薄?/li>
- 從認(rèn)同到業(yè)績的提升
- 在認(rèn)同的基礎(chǔ)上，為了在領(lǐng)導(dǎo)角色中進(jìn)一步成長，必須取得成果并建立富有成效的團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)者需要將良好的人際關(guān)系轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊的實際業(yè)績。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備明確的目標(biāo)規(guī)劃能力、資源整合能力等。比如，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的任務(wù)，合理分配資源，激勵團(tuán)隊成員朝著目標(biāo)努力，通過團(tuán)隊的業(yè)績來進(jìn)一步提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
- 從業(yè)績到育人的進(jìn)階
- 領(lǐng)導(dǎo)者在取得業(yè)績后，需要關(guān)注下屬的個人發(fā)展，幫助他們提升領(lǐng)導(dǎo)技能。這不僅有利于下屬的成長，也有助于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。例如，為下屬提供培訓(xùn)機(jī)會、給予他們挑戰(zhàn)性的任務(wù)并在過程中給予指導(dǎo)等。通過育人，領(lǐng)導(dǎo)者可以培養(yǎng)出更多有能力的下屬，這些下屬也會因為領(lǐng)導(dǎo)者對他們個人發(fā)展的重視而更加忠誠地追隨。
- 邁向巔峰層級
- 達(dá)到巔峰層級需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷挖掘自己的天賦和領(lǐng)袖特質(zhì)。這是一個長期的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)者在品德、智慧、決策能力等多方面不斷提升自己。同時，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠?qū)⒆约旱膬r值觀傳遞給團(tuán)隊成員，讓團(tuán)隊成員不僅僅是因為領(lǐng)導(dǎo)者的能力而追隨，更是因為領(lǐng)導(dǎo)者所代表的價值而追隨。例如，一些偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們的價值觀成為了企業(yè)的文化核心，吸引著眾多員工為之奮斗。
三、不同層級領(lǐng)導(dǎo)力在組織中的體現(xiàn)與作用
- 職位層級的基礎(chǔ)作用
- 在組織中，職位層級是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。它為領(lǐng)導(dǎo)與管理提供了初始的框架和權(quán)力來源。例如在軍隊中，軍官憑借職位層級下達(dá)命令，士兵基于紀(jì)律服從。但如果軍官僅僅停留在職位層級的領(lǐng)導(dǎo)力，軍隊可能缺乏活力和創(chuàng)新。在企業(yè)中，職位層級的領(lǐng)導(dǎo)者如果不向更高層級發(fā)展，企業(yè)可能面臨員工積極性不高、團(tuán)隊缺乏凝聚力等問題。
- 認(rèn)同層級的凝聚作用
- 認(rèn)同層級的領(lǐng)導(dǎo)力能夠凝聚團(tuán)隊成員。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬建立起良好的人際關(guān)系，下屬會更愿意為團(tuán)隊付出。例如在一個項目團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠關(guān)心成員的生活和職業(yè)發(fā)展，成員會更積極地參與項目，團(tuán)隊內(nèi)部的溝通會更加順暢，成員之間的合作也會更加緊密。這種凝聚力是組織發(fā)展的重要動力。
- 業(yè)績層級的推動作用
- 業(yè)績層級的領(lǐng)導(dǎo)力直接推動組織的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的能力和努力為組織創(chuàng)造價值，帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)。例如在一家創(chuàng)業(yè)公司中，領(lǐng)導(dǎo)者憑借出色的業(yè)務(wù)能力帶領(lǐng)團(tuán)隊開拓市場、研發(fā)產(chǎn)品，使公司不斷發(fā)展壯大。業(yè)績層級的領(lǐng)導(dǎo)力還能夠吸引更多的資源，如資金、人才等向組織匯聚。
- 育人層級的傳承作用
- 育人層級的領(lǐng)導(dǎo)力在組織中起到傳承的作用。領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，使組織的領(lǐng)導(dǎo)力得以延續(xù)和發(fā)展。例如在一些大型企業(yè)中，有完善的人才培養(yǎng)體系，老一代領(lǐng)導(dǎo)者將自己的經(jīng)驗和技能傳授給新一代領(lǐng)導(dǎo)者，保證了企業(yè)在不同發(fā)展階段都有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)。
- 巔峰層級的引領(lǐng)作用
- 巔峰層級的領(lǐng)導(dǎo)力對組織起到引領(lǐng)方向的作用。領(lǐng)導(dǎo)者憑借自身的領(lǐng)袖特質(zhì)和價值觀為組織指明發(fā)展方向。例如蘋果公司的喬布斯，他憑借自己的創(chuàng)新理念和對完美的追求，引領(lǐng)蘋果公司推出一系列具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，改變了人們的生活方式，使蘋果公司成為全球*價值的公司之一。
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