一、領(lǐng)導(dǎo)力的基本內(nèi)涵
領(lǐng)導(dǎo)力在管轄范圍內(nèi)，是充分利用人力和客觀條件，以最小成本辦成事并提高團(tuán)體辦事效率的能力。它包括建立愿景目標(biāo)、使自己與他人承諾于企業(yè)長(zhǎng)期成功、激發(fā)他人自信心和熱情以及確保戰(zhàn)略實(shí)施等能力。不同的學(xué)者和專家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有著不同的定義，例如北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授楊壯認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力是職場(chǎng)人自身所滲透出的氣質(zhì)，而領(lǐng)導(dǎo)則是外界賦予的權(quán)利”，這也說明領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)復(fù)雜且多面的概念。
二、首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)力法則的演變
以IBM為例，領(lǐng)導(dǎo)力有四要素：領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、任務(wù)和環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)力法則會(huì)隨著這四點(diǎn)而改變。從加里到郭士納，盡管領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和環(huán)境都發(fā)生了變化，但主要是任務(wù)不同，加里的任務(wù)是繼承，郭士納的任務(wù)是變革，所以小沃森強(qiáng)調(diào)的法則也不一樣。這表明首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力法則不是一成不變的，而是要根據(jù)企業(yè)不同階段的任務(wù)需求進(jìn)行調(diào)整。
三、首席執(zhí)行官面臨的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)
- 平衡短期和長(zhǎng)期利益 在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，首席執(zhí)行官需要善于平衡短期和長(zhǎng)期利益，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。短期利益可能涉及到當(dāng)前的盈利、市場(chǎng)份額的短期增長(zhǎng)等，而長(zhǎng)期利益則關(guān)系到企業(yè)的品牌建設(shè)、技術(shù)研發(fā)投入等長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。如果只注重短期利益，可能會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?；反之，過度關(guān)注長(zhǎng)期利益而忽視短期的生存需求，企業(yè)也可能在發(fā)展過程中夭折。首席執(zhí)行官要在兩者之間找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，這需要對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、企業(yè)資源和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有深刻的理解。
- 設(shè)定公司發(fā)展方向 首席執(zhí)行官必須具備遠(yuǎn)見卓識(shí)、精通戰(zhàn)略、擅長(zhǎng)定位等關(guān)鍵能力。他們需要做出關(guān)于公司去向何方、行業(yè)變化趨勢(shì)、商業(yè)模式以及競(jìng)爭(zhēng)格局等重要決策。這是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，盡管他們可以求助于昂貴的咨詢公司，但很多首席執(zhí)行官仍然覺得頭疼。例如，在當(dāng)今快速發(fā)展的科技行業(yè)，首席執(zhí)行官需要預(yù)測(cè)新技術(shù)的發(fā)展方向，如人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)對(duì)本企業(yè)業(yè)務(wù)的影響，從而調(diào)整公司的戰(zhàn)略方向。
- 培育公司的軟實(shí)力 每個(gè)公司都是一個(gè)社會(huì)性組織，管理好社會(huì)關(guān)系與工作環(huán)境至關(guān)重要。這包括企業(yè)的文化建設(shè)、員工的凝聚力、品牌的社會(huì)形象等方面。首席執(zhí)行官要營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化，讓員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，提高員工的忠誠(chéng)度和工作積極性。同時(shí)，要注重企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，提升品牌在社會(huì)大眾中的美譽(yù)度，這些軟實(shí)力的培育對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。
四、首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)力的成長(zhǎng)階段
大多數(shù)能夠成功實(shí)現(xiàn)首席執(zhí)行官角色轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者都經(jīng)歷過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的各個(gè)階段。在每個(gè)層級(jí)，他們學(xué)會(huì)了權(quán)衡利弊、見微知著，預(yù)見未來趨勢(shì)并使短期戰(zhàn)術(shù)與之匹配。隨著時(shí)間的推移，他們變得目光遠(yuǎn)大、善于溝通并能處理好內(nèi)外部各方利益相關(guān)者關(guān)系，還培養(yǎng)出剛毅的性格，敢于做出不受歡迎的決策。例如從管理自我到管理他人的第一階段轉(zhuǎn)型中，一線經(jīng)理會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)，如忽略與下屬溝通、不愿傾聽意見、按老套路工作、事必躬親而非輔導(dǎo)下屬等。首席執(zhí)行官也是從這些基礎(chǔ)的管理階段逐步成長(zhǎng)起來的，在成長(zhǎng)過程中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。
五、首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)興衰的關(guān)系
在當(dāng)今復(fù)雜多變的企業(yè)環(huán)境中，董事會(huì)對(duì)首席執(zhí)行官異常關(guān)注。首席執(zhí)行官的表現(xiàn)直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。當(dāng)首席執(zhí)行官的業(yè)績(jī)未達(dá)預(yù)期或者董事會(huì)對(duì)其未來表現(xiàn)持懷疑態(tài)度時(shí)，更換首席執(zhí)行官的議題便會(huì)被提上議事日程。如果首席執(zhí)行官業(yè)績(jī)明顯不佳需要更換，董事會(huì)應(yīng)迅速行動(dòng)，因?yàn)楸M管更換成本高昂，但不及時(shí)處理可能使企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)一步惡化，甚至危及企業(yè)生存。例如張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)時(shí)，通過分析市場(chǎng)形勢(shì)提出“*戰(zhàn)略”，從德國(guó)引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)線、強(qiáng)化管理、嚴(yán)抓質(zhì)量等一系列舉措，帶領(lǐng)海爾從虧損走向成功，這充分體現(xiàn)了首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵作用。
首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)綜合性的概念，涵蓋了從領(lǐng)導(dǎo)力法則的演變、面臨的挑戰(zhàn)、成長(zhǎng)階段到與企業(yè)興衰的關(guān)系等多個(gè)方面。首席執(zhí)行官需要不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，以適應(yīng)不斷變化的企業(yè)環(huán)境，帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。
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