虛擬企業(yè)管理模式的崛起，為我國企業(yè)的發(fā)展開辟了新的道路。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變觀念，充分利用內(nèi)外資源，通過多層次、多角度的合作，將競爭者轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?，追求從單一企業(yè)贏利向多企業(yè)共贏的轉(zhuǎn)變。
一、虛擬企業(yè)的內(nèi)涵與興起
隨著21世紀網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)外部市場競爭日益激烈，單純依靠企業(yè)自身力量已難以適應(yīng)這種環(huán)境變化。以“雙贏”為目的的企業(yè)合作成為企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境的*模式。虛擬企業(yè)是企業(yè)多種合作模式之一，其“虛擬”概念源于計算機領(lǐng)域的虛擬存貯器，后被移植到管理模式上。虛擬企業(yè)是由一些獨立的廠商、顧客甚至是競爭對手，通過信息技術(shù)臨時組成的網(wǎng)絡(luò)組織，旨在共享技術(shù)、分攤費用以及滿足市場需求。它沒有*辦公室，也沒有正式的組織結(jié)構(gòu)，更不同于傳統(tǒng)企業(yè)的多層次結(jié)構(gòu)。
國內(nèi)學(xué)者認為，虛擬企業(yè)是由兩個或多個擁有核心能力的企業(yè)或項目組，依托絡(luò)資源，以業(yè)務(wù)包干形式完成策略聯(lián)盟的某一子任務(wù)塊，通過共享核心能力及實現(xiàn)共同利益目標而結(jié)合。其中，核心能力是一種競爭能力，是企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、銷售、服務(wù)、商標和專利等方面的有機融合。
二、虛擬企業(yè)的主要特征
1. 企業(yè)組織界限模糊：虛擬企業(yè)打破了傳統(tǒng)企業(yè)與市場之間的清晰界限，使企業(yè)的邊界變得模糊。一些具有不同資源和優(yōu)勢的企業(yè)為了共同利益或目標而結(jié)盟，組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)可能是供應(yīng)商、顧客，也可能是同業(yè)競爭對手。
2. 扁平化的組織結(jié)構(gòu)：虛擬企業(yè)通過社會化協(xié)作和契約關(guān)系，使企業(yè)管理組織扁平化、信息化，削減中間層次，使決策層更貼近執(zhí)行層。
3. 學(xué)習型組織：虛擬企業(yè)的競爭核心是學(xué)習型組織，它提倡“無為而治”的有機管理，突破傳統(tǒng)層次組織。虛擬企業(yè)在經(jīng)營過程中，必須根據(jù)環(huán)境變化不斷做適應(yīng)性調(diào)整，并鼓勵打破常規(guī)的探索性試驗。
4. 動態(tài)聯(lián)盟：虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)的，可根據(jù)需要進行調(diào)整。其范圍和規(guī)模可能長期或臨時，單位可以同時或先后加入多家虛擬企業(yè)，加盟或退出手續(xù)簡單。
5. “合作競爭”的觀念：虛擬企業(yè)的出現(xiàn)使人們逐漸意識到，沒有競爭對手和供應(yīng)鏈的配合，企業(yè)無法生存。“合作競爭”成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。
三、虛擬企業(yè)的運作類型
虛擬企業(yè)的運作模式多種多樣，但真正成功的模式主要有以下幾種：
(二)虛擬團隊構(gòu)建與管理
虛擬團隊是一種借助智力資源的集合模式，通過融合內(nèi)外部的智力資源來彌補企業(yè)自身的智力不足。在市場競爭加劇以及科技進步日益重要的背景下，許多企業(yè)開始尋求外部人才資源來增強自身實力。例如，樂凱公司聘請外部咨詢公司的專家進行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理咨詢。有些企業(yè)甚至不設(shè)立專門的人力資源部門，而是直接委托培訓(xùn)機構(gòu)來完成員工的培訓(xùn)。這種虛擬團隊模式不僅優(yōu)化了資源配置，還提高了工作效率。
(三)功能虛擬化策略的實施
功能虛擬化是一種局部運營模式，企業(yè)在內(nèi)部某些部門的功能受限時，可以借助外部力量來改善這些功能。形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告等。許多知名公司如微軟、松下等都采用過虛擬營銷策略來進入中國或其他國際市場。與此功能虛擬化也意味著資源的優(yōu)化組合與分配，企業(yè)能夠根據(jù)實際需要動態(tài)地調(diào)配資源。比如利用外包模式簡化生產(chǎn)過程、專注品牌建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新等核心競爭力，這是*程度上應(yīng)對復(fù)雜市場和不確定技術(shù)需求的解決方案。品牌與生產(chǎn)的分離模式更使品牌持有者從繁雜的生產(chǎn)工作中解脫出來，集中資源在品牌推廣和技術(shù)服務(wù)上。耐克和深圳意丹奴服飾有限公司都是這一策略的成功實踐者。耐克專注于設(shè)計和營銷，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給低成本地區(qū)的企業(yè)；而意丹奴則專注于品牌塑造和維護，通過整合制造商和加盟商迅速擴大市場份額。
(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性與風險管理
戰(zhàn)略聯(lián)盟是幾家擁有不同關(guān)鍵資源、市場有一定區(qū)分度的企業(yè)為了共同利益進行的戰(zhàn)略合作和資源交換，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這種合作模式實現(xiàn)了資源的共享和優(yōu)勢互補，從而實現(xiàn)了共贏的局面。例如微軟與IBM的聯(lián)盟，康柏電腦與多家軟硬件公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟等案例都證明了這一模式的有效性。虛擬企業(yè)的興起常常使參與聯(lián)盟的企業(yè)追求超出自身能力的目標，這種目標的實現(xiàn)需要企業(yè)突破自身界限與其他有共識的企業(yè)進行全面合作。但虛擬企業(yè)也存在風險，如組織文化差異、市場風險、協(xié)作風險和技術(shù)風險等。這些風險可能導(dǎo)致虛擬企業(yè)的失敗和核心技術(shù)的泄露。對虛擬企業(yè)風險的識別、評估和控制至關(guān)重要。從風險來源來看，市場風險、協(xié)作風險和能力風險是虛擬企業(yè)中主要的三大風險。為了有效管理這些風險，企業(yè)需要從提高自身的核心競爭力入手，充分利用內(nèi)部和外部資源，提高顧客服務(wù)水平，并注重風險管理。在這個過程中，企業(yè)應(yīng)重視外部資源的開發(fā)與合作，將競爭者轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?，實現(xiàn)雙贏甚至多贏的局面。二、協(xié)作風險
協(xié)作風險是指在虛擬企業(yè)中，各企業(yè)以自身利益*化為目標，這與其與虛擬企業(yè)整體目標的差異所導(dǎo)致的風險。這種差異需要通過管理和協(xié)調(diào)來消除。虛擬企業(yè)中的伙伴企業(yè)面臨不同的技術(shù)標準、硬件環(huán)境、企業(yè)文化和管理模式，這些都大大增加了管理協(xié)作的難度與風險，可能導(dǎo)致管理失控。
三、虛擬企業(yè)風險管理的目標與范圍
虛擬企業(yè)風險管理的核心在于以最小成本投入處理各類風險因素，保障虛擬企業(yè)的成功運營。其目標是預(yù)防和減少損失，維持虛擬企業(yè)的正常運作。管理范圍涵蓋影響企業(yè)成功組建和運營的各種風險問題，包括來自企業(yè)外部和內(nèi)部的風險，以及各合作伙伴本身和合作帶來的新風險。
四、虛擬企業(yè)風險管理的過程
虛擬企業(yè)風險管理的過程包括風險識別、風險評估和風險管理對策選擇等步驟。風險識別是基礎(chǔ)，需要成員企業(yè)對各種風險因素進行系統(tǒng)分析和判斷。風險評估則是估計風險的大小和可能影響，以便采取相應(yīng)對策。而風險管理對策則需針對識別和評估后的風險，采取預(yù)防、控制等措施。
（一）信息時代管理模式的轉(zhuǎn)變與虛擬企業(yè)管理
隨著信息時代的到來，管理模式發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M企業(yè)的管理模式構(gòu)建提供了基礎(chǔ)。在信息時代，決策常需在信息不充分的情況下做出，技術(shù)變革也更加迅速，這都需要新的管理模式來應(yīng)對。
1. 從例行程序到復(fù)雜性的管理
在信息時代，決策的復(fù)雜性增加，良好的構(gòu)思可能因延遲或市場機會的錯失而無法實現(xiàn)。由于技術(shù)變革的快速性，決策往往需要在信息不清晰的情況下做出，這增加了管理的難度。
2. 從順序向并行的管理轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的工作流程是序列化的，各職能部門間缺乏有效協(xié)作。新技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)能夠更有效地并行工作，通過組建跨職能團隊來處理復(fù)雜的市場問題。這種轉(zhuǎn)變延伸了各方的能力和戰(zhàn)略意圖，增強了虛擬企業(yè)的資源調(diào)解能力。
3. 從命令和控制到集中與協(xié)調(diào)的管理轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的嚴格等級制度使得工作通過順序傳遞。在虛擬企業(yè)中，合作成為基本規(guī)則，各參與方彼此獨立，通過自律與協(xié)商來運行。這種轉(zhuǎn)變使得虛擬企業(yè)的資源調(diào)解能力得到增強。
在等級森嚴的組織結(jié)構(gòu)中，存在一個命令與控制的結(jié)構(gòu)模式，其指令源頭來自高層領(lǐng)導(dǎo)。在這種模式下，只有高層人員才擁有知識和智慧，底層員工必須在獲得高層許可后才能進行創(chuàng)造性活動。組織內(nèi)個體的地位往往取決于其所處層級，具體體現(xiàn)在直接匯報的數(shù)量、預(yù)算批準權(quán)限以及是否接近權(quán)力中心等方面。
我們常常看到高層領(lǐng)導(dǎo)過于注重發(fā)號施令，卻鮮有提出創(chuàng)新思想的勇氣。這主要是因為敢于提問的人往往被視為缺乏智慧，與其所處的高層位置不相匹配。在虛擬企業(yè)中，任務(wù)導(dǎo)向是核心，自組織的虛擬工作團隊中任務(wù)頻繁變換，知識專用性極高。必須根據(jù)具體項目將領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)轉(zhuǎn)移到不同個體。
隨著信息時代的發(fā)展，環(huán)境變化和知識更新速度不斷加快，任何個體都無法擁有長期擔任領(lǐng)導(dǎo)所需的全面有效知識。固定的領(lǐng)導(dǎo)制度無法保證組織的適應(yīng)性。需要從職位權(quán)威向知識權(quán)威轉(zhuǎn)變。
在嚴格的等級制度中，職位與權(quán)威被公式化：職位越高，權(quán)力越大。領(lǐng)導(dǎo)不需要傾聽下屬意見，只需監(jiān)視和控制他們。而在信息時代，企業(yè)需利用跨職能部門和超越企業(yè)界限的知識資源取得市場成功，等級制度必然會被以任務(wù)為中心的自組織團隊所替代。在虛擬企業(yè)中，個人知識變得更為重要且更容易獲取。缺乏知識的人即使職位再高也難以隱藏。通過絡(luò)，擁有知識和分享知識的人將成為虛擬企業(yè)的核心。
虛擬企業(yè)的管理基礎(chǔ)是知識權(quán)威，管理者必須真誠地對待他人，了解他們的知識和能力。知識不僅僅是知道某事的表面層次，還包括知道如何做、找誰、干什么、為什么、在哪里、在何時等多個方面。這種轉(zhuǎn)變要求管理者具備敏銳的洞察力、選擇能力和現(xiàn)實主義態(tài)度。
在虛擬企業(yè)中，也需要從不信任和服從轉(zhuǎn)變?yōu)樾湃魏驼\實的合作方式。嚴格的等級制度和結(jié)構(gòu)的分散性可能導(dǎo)致部門間的不信任。企業(yè)再造理論雖然提高了生產(chǎn)力和企業(yè)運行效率，但在企業(yè)間的合作上仍存在問題。信息時代需要企業(yè)間的真誠合作，而虛擬企業(yè)的合作價值來源于減少重復(fù)和浪費、借助彼此的核心能力、創(chuàng)造新機會等方面。合作的基礎(chǔ)是信任與誠實，這是實現(xiàn)成功合作的關(guān)鍵所在。
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