1. 認為培訓僅僅是人力資源或培訓部門的事務，這導致培訓得不到各部門及高層領導的支持，不利于企業(yè)整體運營。
對于培訓的認識存在誤區(qū)，僅視其為技能或理論學習，導致培訓與企業(yè)長期發(fā)展脫節(jié)，無法為企業(yè)經營策略做出真正貢獻。
在員工培訓方面，僅關注中基層員工，忽視對高層的培訓，或者籠統(tǒng)地培訓管理層。隨著員工素質的提升，管理者卻沒有得到應有的提升，造成管理層和員工的技能沖突，出現(xiàn)所謂的“天花板”或“玻璃身”現(xiàn)象。
2. 輕視培訓后期的監(jiān)督和人才提拔，導致培訓后人才流失。這種流失會造成一種錯覺，即培訓是為他人做嫁衣，使企業(yè)不敢再輕易舉辦培訓。
將培訓視為一種福利，忽略了員工參加培訓的義務和責任，導致員工不重視培訓，無法發(fā)揮培訓的應有作用。
3. 在培訓需求分析方面的缺失，導致培訓沒有針對性，項目設置不合理，造成事倍功半的效果。在進行調研時，多數(shù)企業(yè)員工希望加強培訓的針對性，這與是否有效開展培訓需求分析直接相關。
4. 由于監(jiān)督手段不力、溝通渠道不暢和培訓方法不當?shù)仍?，也會造成培訓效果不盡如人意。培訓效果取決于多種因素，如培訓方法、培訓講師、前期準備等，只有全面考慮才能讓絕大多數(shù)員工掌握。
5. 培訓缺乏有效的評估機制和轉化環(huán)境，導致培訓與實際操作脫節(jié)，員工認為培訓意義不大。要使培訓轉化的成功率提高，必須有促進成果轉化的環(huán)境。培訓必須與激勵、考核相結合，否則容易導致員工學了但忘了覺得對工作幫助不大。
6. 企業(yè)發(fā)展離不開人力資本投資。然而現(xiàn)實中，盡管許多企業(yè)或多或少地做了一些培訓，但效果并不理想。這主要是由于從企業(yè)的角度、員工的角度以及從培訓過程和結果的角度來看都存在一些問題。
從企業(yè)的角度看，在我國培訓業(yè)務發(fā)展并不充分，高層領導者對培訓沒有形成系統(tǒng)的認識。他們更傾向于投資那些立竿見影的項目，對培訓的重要性有所意識但難以與戰(zhàn)略目標結合。擔心員工跳槽帶來的損失也使得一些管理層對培訓持保留態(tài)度。
從員工的角度看，大部分員工缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不清楚自身業(yè)績停滯的原因和如何進行培訓需求分析，因此難以向企業(yè)提出合適的培訓需求。這導致企業(yè)制定的培訓計劃與員工需求不匹配，難以取得良好的培訓效果。
認為培訓工作僅僅是人力資源或特定部門的任務而忽視全局參與的情況時有發(fā)生，這將不利于企業(yè)在多方面得到支持和高效運作。由于對培訓的片面理解將其僅限于技能或理論學習導致培訓與企業(yè)的長遠發(fā)展脫節(jié)無法為企業(yè)戰(zhàn)略提供有效支撐。此外只注重基層員工培訓而忽視高層管理者的發(fā)展或者籠統(tǒng)地對管理層進行培訓使得員工素質提升與管理者能力發(fā)展不匹配造成管理層與員工技能的斷層現(xiàn)象。同時缺乏對后期監(jiān)督的重視導致人才流失的現(xiàn)象出現(xiàn)以及認為員工培訓是一種福利而不是義務和責任造成員工參與熱情不高影響實際培訓的成效性較差達不到預期的培訓目標存在著諸多的負面因素影響到實際訓練效果和實戰(zhàn)中的應對性把控策略有效性落實因此需要從多角度審視問題并加以解決在培訓和技能提升方面必須開展系統(tǒng)性的規(guī)劃和實施針對特定問題進行專項訓練以增強其針對性和實效性提高員工的工作效率和質量更好地服務于企業(yè)的發(fā)展和長期目標因此現(xiàn)代的企業(yè)培訓在快速發(fā)展的市場環(huán)境中面臨的挑戰(zhàn)重重需要具備前瞻性全面性地綜合應用信息技術和科學管理理論進行系統(tǒng)性的構建通過建立和完善合理的考核激勵機制等手段達到可持續(xù)發(fā)展目標的順利實現(xiàn)需要我們從制度層面去深入思考并實施科學化的管理與設計去尋求一種創(chuàng)新而又適合本企業(yè)發(fā)展需求的人力資源開發(fā)和管理模式。"在一個健全的培訓體系中，擁有足夠數(shù)量和高質量的內訓師是至關重要的。這種制度的保障體現(xiàn)在多個方面。優(yōu)秀的內訓師本質上也是優(yōu)秀的管理者，所有的管理者都應當具備一定的內訓能力。由于每位內訓師的專長領域不同，我們需要根據(jù)他們的專業(yè)能力和特長進行分層和分級的儲備。
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