美國通用電氣公司的文化變革理念，表現(xiàn)為對“掌握自己的命運”的強烈追求，以及對人和潛能的深度挖掘。公司高度重視聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，并通過領導者的言行將確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，形成廣泛的影響力。
在1981年，通用電氣生產(chǎn)增長低于日本競爭對手，技術領先地位受到挑戰(zhàn)，公司利潤在5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯選擇了韋爾奇來接任他的位置。韋爾奇強調，面對不斷變化的世界，企業(yè)必須不斷變革，*限度地認識自己的命運，認清形勢、市場和顧客，從而改變自我，掌握命運。他提出了*的“煮青蛙”理論，警示員工面對危機，必須覺醒并感到變革的必要性。
這場改革歷經(jīng)五年，韋爾奇在這過程中承受了來自各方面的壓力。他啟發(fā)員工認識到，公司必須在競爭中獲勝，才能提供職業(yè)保障和晉升機會。他強調市場和顧客是職業(yè)保障和職位的源泉，企業(yè)必須面對現(xiàn)實、滿足市場要求，才能保障員工的基本需求和所有福利。他致力于營造一種文化機制，能迅速適應市場動態(tài)和團隊合作，給員工更多權力與責任，實現(xiàn)管理者與員工的互動。
美國康柏電腦公司的董事長羅森稱贊韋爾奇對通用電氣的企業(yè)文化改革，創(chuàng)立了適應市場動態(tài)和團隊合作的文化機制，使通用電氣成為企業(yè)界的奇跡。韋爾奇認為，科學管理中回避了人的情感問題，而人總是帶著情感工作。他努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張贏得員工的心和腦，讓公司員工齊心協(xié)力，發(fā)揮聰明才智。
精簡、迅捷、自信，這是韋爾奇眼中的現(xiàn)代企業(yè)成功的三大要素。對于“精簡”，它不僅僅是內(nèi)心思維的集中和外部流程的明晰。韋爾奇要求企業(yè)領導以書面形式回答策略性問題，從而明確自身及對手的過去、現(xiàn)在和未來，這種方法的扼要性使你明白真正需要花時間考慮的問題，而書面形式則有助于整理思緒。描繪工作的“流程”圖能夠清晰地揭示每個細微步驟的次序與關系，從而幫助員工理解全局，提升作業(yè)速度和效率。
“光速”和“列車”是韋爾奇常用的詞匯，他強調只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存，因為世界在不斷加速。為適應環(huán)境變化，企業(yè)必須先發(fā)制人。新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因為市場變化迅速，產(chǎn)品生命周期不斷縮短。而“精簡”的目的正是為了更好地實現(xiàn)“迅捷”，簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，扁平的組織則利于更快決策。
對于自信，韋爾奇給予了極大的重視。他認為迅捷源于精簡，而精簡的基礎則是自信。培養(yǎng)員工自信的辦法是放權和尊重。
我與大連豪森智源數(shù)據(jù)有限公司有著緊密的關系，它是一家在業(yè)界有著重要地位的公司。智源EMS作為工程自動化和信息化的重要組成部分，能夠實時采集企業(yè)內(nèi)的水、電、氣等能源數(shù)據(jù)，進行實時監(jiān)控、故障報警、統(tǒng)計分析，促進能源輸配和消耗的管控集成化。通過優(yōu)化企業(yè)能源平衡、降低單位產(chǎn)品能耗、提高環(huán)保質量，真正實現(xiàn)企業(yè)綠色生產(chǎn)的目標。智源EMS的應用能為企業(yè)帶來降低能耗、縮短設備保養(yǎng)時間、提升設備運行時間等價值。
關于北京的大型國有企業(yè)，其中涉及到的行業(yè)眾多。除了上述列舉的幾家外，還有許多其他知名企業(yè)如中軟、金山等，多數(shù)都在北京扎根發(fā)展。
北京作為中國的科技創(chuàng)新中心，擁有眾多知名的IT企業(yè)。除了上述提到的幾家大型國企外，還有許多其他的知名企業(yè)，例如華為和中興通訊等。
而在生物醫(yī)藥領域，北京也有一些知名的高科技企業(yè)如北京艾克美醫(yī)學科技有限公司和北京索萊寶科技有限公司等。
至于知名的外企在北京也有很多，像沃爾瑪、BP等知名企業(yè)在北京都有設立總部或分支機構。還有大眾汽車、西門子、日立等全球知名企業(yè)也在北京設有分支機構。
在北京工作和發(fā)展有很多種可能。然而需要注意的是不同的公司會存在不同的工作模式和文化氛圍。建議在考慮跳槽或者職業(yè)轉換時不僅要考慮工作職能，還需要注意團隊的文化和工作環(huán)境是否適合自己。
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