《管理學概論》：孔茨強調(diào)管理的概念、理論、原則與方法，視管理工作為一門藝術，其各項職能可歸納為五類，即計劃、組織、人事、指揮與控制。組織的協(xié)調(diào)是五種職能有效應用的結(jié)果。
本書的核心是闡述管理的五大職能。首先是計劃，作者認為計劃是從各種方案中選取未來最適宜的行動方針。為了確保組織目標的實現(xiàn)，管理者需根據(jù)計劃進行組織、配備人員、領導和控制活動。計劃是最基本的管理職能。在當今時代，計劃已成為企業(yè)生存的必要條件。
計劃職能具有四個重要目標：一是彌補由于情況變化或不確定性帶來的問題；二是把注意力集中于目標；三是用目標明確的共同努力代替不協(xié)調(diào)的分散活動，深思熟慮的決策代替?zhèn)}促草率的判斷，以達到經(jīng)營上的經(jīng)濟合理；四是提供未來行動的尺度，控制下屬的工作。
其次是組織，本書中的組織專指設計和保持一種職能結(jié)構(gòu)。為了使協(xié)作工作有效，應當使人們了解自己在協(xié)作中所起的作用以及與別人的關系。組織結(jié)構(gòu)應該職責分明，同時必須把組織看作是一個動態(tài)的過程，因為組織結(jié)構(gòu)必須反映目標和計劃，而且目標和計劃不是一成不變的。
第三是個人配備，這項管理職能是對人員進行有效的招聘、選拔、安置、考核和培養(yǎng)，以充實組織結(jié)構(gòu)中的各種職務。人員配備的好壞將影響其他管理職能。例如，訓練有素的管理者可以創(chuàng)造出一個良好的環(huán)境，實行“有效的領導”；同樣，選拔優(yōu)秀的管理者可以促進控制工作，防止許多不必要的偏差。該書還強調(diào)了“人力資本”的重要性，特別是指出優(yōu)秀管理者的選拔工作十分重要。
第四是領導，領導職能是創(chuàng)造并維護一種良好的人際關系，使在其中從事集體勞動的個人能夠得以實現(xiàn)目標。作者在分析了企業(yè)中人的行為模式后，著重討論了激勵理論及其運用，指出必須運用系統(tǒng)的觀點和權(quán)變的觀點來看待激勵問題。領導職能完成的主要手段是信息溝通。
最后控制職能是按照計劃標準來衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以保證計劃目標的實現(xiàn)。
為了做好控制工作，首先要認識控制的基本原理和復雜機制。由于管理過程周期長而復雜，所以控制反饋過程也就復雜。良好的控制工作必須“量體裁衣”地設計控制方法和信息系統(tǒng)，以便能更切合于具體的計劃、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)特殊需要以及人們了解反饋信息的能力和愿望。
公司A的票務管理問題解析
公司A面臨著嚴重的票務管理問題。該公司在票據(jù)處理上缺乏嚴謹性，付款、提貸等流程中缺乏必要單據(jù)，導致公司的營銷情況無法被準確掌握，甚至無法進行有效審計。公司對庫管的重要性認識不足，在入庫過程中未能嚴格遵守票據(jù)管理制度，僅以發(fā)票作為依據(jù)，這不僅擾亂了票據(jù)管理的規(guī)范性，也使得現(xiàn)有的票據(jù)形同虛設。在與光盤廠的合作中，公司未能簽訂書面合同，僅僅依靠電話溝通進行生產(chǎn)，顯示出公司高層對票務管理的不理解。針對這些問題，公司應從以下幾個方面進行改進：一是強化票據(jù)管理制度的執(zhí)行，確保所有業(yè)務操作均有單據(jù)作為依據(jù)；二是提高對庫管工作的認識，嚴格遵守入庫單據(jù)的簽署流程；三是與光盤廠建立書面合同，制定健全的票據(jù)管理制度；四是加強內(nèi)部管理，避免業(yè)務員利用系統(tǒng)漏洞進行不正當操作。
公司B的管理問題與案例分析
公司B的問題主要存在于夫妻二人共同管理導致的沖突以及票務管理的不規(guī)范。由于總經(jīng)理和財務主管是夫妻關系，導致公司在財務管理上存在極大的隱患。會計和出納由同一人兼任，這也是嚴重違反財務管理規(guī)范的行為。庫管和銷售職位也由一人擔任，這種安排使得票務管理變得混亂不堪。解決辦法在于建立規(guī)范的票務管理制度，明確各崗位的職責和權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)力制衡。公司應該聘請專業(yè)的財務人員來擔任會計和出納工作，確保財務工作的獨立性和準確性。公司應該與光盤生產(chǎn)廠家簽訂嚴密的協(xié)定和書面合同，制定一套約束彼此的規(guī)章制度和票務管理章程。這些措施將有助于解決公司當前面臨的問題并預防未來可能出現(xiàn)的問題。
深入分析
對于公司運營中遇到的一些問題，特別是發(fā)票、會計和票據(jù)管理方面的問題，需要進行深入探討和重視。對于公司A來說，主要存在以下問題：
對發(fā)票的作用和意義理解不足，可能存在隨意入庫或提貨僅憑發(fā)票的情況。鑒于我國目前稅收制度尚未完善，一些公司和個人通過關系就能輕易獲取發(fā)票，這使得發(fā)票的憑證作用受到質(zhì)疑。
會計工作的重視程度不夠，僅以簡單的加減乘除來應對。如果是一位懂得票據(jù)管理的老板，絕不會采取如此策略。正確的做法應該是重視會計的專業(yè)性，確保用專業(yè)的人來擔任此職務。
針對公司B的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
一、公司夫妻二人共同擔任總經(jīng)理和財務主管，不符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范。夫妻在民法上被視為一體，共同管理這兩個重要職務容易導致票據(jù)管理混亂，出現(xiàn)違規(guī)行為。
二、同一人兼任會計和出納職務，這是極其不規(guī)范的。在票據(jù)管理中，這樣做極易導致作假和違規(guī)操作，即使在傳統(tǒng)企業(yè)中也是不被允許的。
三、庫管和銷售職務由一人承擔也存在同樣的問題。正常來說，這兩個職務應該嚴格分開，以確保票據(jù)管理的規(guī)范化。雖然在小公司中某些職位可以兼職，但在這種關鍵職位上兼職是不被允許的。權(quán)力需要制衡，這是一個簡單而明確的道理。
針對以上問題，以下是解決方案：
任何公司或企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到各種困難，這是正常的。重要的是直面困難并解決困難，只有解決問題才能實現(xiàn)成功。對于A公司來說，應該從以下幾個方面入手解決：
一、關于母盤留存在北京的問題，即使是為了生產(chǎn)方便必須留在北京，也需要與公司和生產(chǎn)廠家制定嚴密的協(xié)議和規(guī)章制度，建立相應的票據(jù)管理章程。
二、貸款轉(zhuǎn)賬需要按照正常操作程序進行，公司應要求業(yè)務員將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶，并保留票據(jù)作為憑證。業(yè)務員付款給印盤廠、與商家發(fā)貸付款都需要有票據(jù)。貸款歸庫房時需要簽入庫單，并由庫管和庫房主管簽字，然后到會計處掛賬。這樣每筆付款都有依據(jù)，便于會計盤存和查賬等操作。不能僅憑發(fā)票就提貸，需要更規(guī)范的程序和票據(jù)管理。
三、與光盤廠建立書面合同，生產(chǎn)光盤需要有票據(jù)為證，不能僅憑電話就進行生產(chǎn)。
四、公司老板個人而言，需要提高管理素質(zhì)，學習財務管理和票務管理知識。建立董事制，對總經(jīng)理進行考察，提高業(yè)務水平和業(yè)績，若無法勝任則需要更換人選。這樣做的好處在于建立權(quán)力制衡體系，避免庫管和銷售的違規(guī)行為。例如，如果業(yè)務員印了100張盤卻報200張，由于庫管的管理將無法入庫；即使銷售與庫管合謀，還有會計的單據(jù)聯(lián)號制度制約。如果庫管或銷售虛報數(shù)量將被輕易識破并承擔責任。此外通過建立規(guī)范化的市場操作體系和信息流通體制以及業(yè)務員評價體系來促進公司的長期發(fā)展。對于公司B來說需要從以下幾個方面改進：一、請專業(yè)人士負責營業(yè)并規(guī)定定期盤存建立相應的營業(yè)規(guī)范；二、建立一套嚴格的管理制度特別是在藥品的出入庫制度上要確保有出入庫單并規(guī)定管理者的職責；三、建立權(quán)力制衡機制避免關鍵職位的重疊和沖突通過比較海爾聯(lián)想TCL等企業(yè)的企業(yè)文化建設可以發(fā)現(xiàn)其共同點在于企業(yè)領導人的高度文化素養(yǎng)以及對企業(yè)文化建設的重視通過領導人的個人魅力和精神動力引領企業(yè)發(fā)展并取得長期成功此外這些企業(yè)還通過以身作則樹立榜樣重視學習和實踐等方式不斷推動企業(yè)文化的建設和發(fā)展通過以上的分析和比較我們可以得到啟示意圖建設企業(yè)文化的企業(yè)應該重視企業(yè)文化建設注重培養(yǎng)領導人的文化素養(yǎng)和提高管理能力以確保企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展聯(lián)想與TCL的獨特文化脈絡
聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志先生，以其深邃的洞察力，為聯(lián)想構(gòu)建了獨特的企業(yè)文化體系。柳傳志以房屋圖作比，將企業(yè)視為由文化、資金流、信息流等組成的復雜系統(tǒng)。其中，地基部分被特別強調(diào)，代表企業(yè)文化與企業(yè)制度，柳傳志認為這是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的基石。而發(fā)動機的比喻則鼓勵每位員工積極進取，成為推動企業(yè)發(fā)展的動力源。經(jīng)過一年的外部專家調(diào)研與內(nèi)部檢閱，聯(lián)想文化的*性、普及性和系統(tǒng)性得到了極大提高。
緊隨其后的TCL則從1997年開始全面推進企業(yè)文化建設。TCL形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機文化”為特色的企業(yè)文化，提出了“文化是明日經(jīng)濟”的理念。通過大規(guī)模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新計劃，并將文化建設工作納入干部考核標準，TCL強調(diào)了企業(yè)文化建設的重要性。
海爾則有長達十幾年的歷史積淀，逐步形成了一整套企業(yè)文化體系。海爾的企業(yè)文化手冊詳盡描述了海爾的每一個理念，并配有實際小案例。從海爾的OEC管理法到技術創(chuàng)新理念，再到資源理念，都體現(xiàn)了海爾獨特的思維方式和管理模式。
這三家企業(yè)的企業(yè)文化既有共性也有差異性。它們都重視企業(yè)文化建設，將之視為企業(yè)發(fā)展的動力和管理工具。而不同的地方在于，其文化的內(nèi)涵和表現(xiàn)形式各有特色。聯(lián)想的核心理念是員工的個人追求與企業(yè)的長遠發(fā)展相結(jié)合，強調(diào)的是發(fā)展與人的融合；而TCL則以創(chuàng)全球*、建國際企業(yè)為目標，強調(diào)企業(yè)的國際競爭力；海爾的文化則顯得更加剛?cè)岵?，既有黃河文化的渾厚，又有長江文化的源遠流長。
與此這些企業(yè)在文化建設中都表現(xiàn)出了對學習的重視。無論是海爾的大學和國際培訓中心，還是聯(lián)想的管理學院，甚至是TCL的培訓學院和內(nèi)部MBA班，都體現(xiàn)了企業(yè)對學習的投入和重視。
若以中國的三條大河來比喻這三家企業(yè)的文化特性，可以說聯(lián)想的文化如黃河般剛勁渾厚，勢不可擋；TCL的文化則如珠江般短小精悍、快速敏捷；而海爾的文化則像長江文化，剛?cè)岵⒃催h流長。每一種文化都根植于它們獨特的發(fā)展歷史、領導人個性以及地域行業(yè)特性中，形成了各自鮮明的企業(yè)文化特征。
企業(yè)文化不僅是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，也是企業(yè)管理的有效工具。三家企業(yè)的成功經(jīng)驗告訴我們，重視并建設具有特色的企業(yè)文化，是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。海爾的企業(yè)文化以執(zhí)行力強而著稱。高層決策能夠毫無折扣地貫徹到基層，同時注重執(zhí)行效率，提倡的“迅速反應、馬上行動”作風，在業(yè)界備受贊譽。海爾的OEC管理強調(diào)日事日畢、日清日高，及時處理事務。這種嚴謹?shù)墓ぷ黠L格在中國企業(yè)中尤為突出。海爾內(nèi)部有一個寓言：一只獅子領導的一群綿羊能打敗綿羊領導的一群獅子。這反映出海爾在執(zhí)行力方面的強大優(yōu)勢。實際上，很多中國企業(yè)面臨的問題正是如何平衡領導力和執(zhí)行力的問題。海爾在張瑞敏的領導下，一旦明確了方向，就能堅決執(zhí)行，例如企業(yè)流程再造，盡管在國際上的成功率只有百分之五十，但海爾憑借自己的力量成功完成了以市場鏈為內(nèi)容的全面流程再造。與此相比，一些企業(yè)在流程再造上可能遭遇了失敗。最近西方管理界流行一句話：“戰(zhàn)略就是實施”，因為戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更為重要。海爾的中層干部雖然個體素質(zhì)不是最強的，但在張瑞敏為核心的海爾文化引領下，形成了一個最強的組織。
TCL的文化特色在于內(nèi)部企業(yè)家精神。受廣東文化影響，TCL的市場意識和業(yè)績導向非常明顯。公司內(nèi)部鼓勵創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生做彩電的初期投入，到楊偉強、萬明堅做計算機和手機的投資，都是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程，企業(yè)家精神在其中起到了關鍵作用。TCL展現(xiàn)了一個企業(yè)家群體的形象，這體現(xiàn)了其鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的文化。盡管有一些失敗的經(jīng)歷，但TCL的四大支柱產(chǎn)業(yè)仍然蓬勃發(fā)展。
聯(lián)想則以“親情文化”為特色。柳傳志強調(diào)聯(lián)想是一個沒有家族的家族企業(yè)，注重信任和放權(quán)。盡管聯(lián)想較早解決了員工分紅權(quán)和產(chǎn)權(quán)問題，但在北京的政治環(huán)境和柳傳志的教育背景下，股權(quán)分配相對平均主義。柳傳志給予下屬主要是一個事業(yè)平臺。神州數(shù)字的分拆可能更多地源于親情文化的考量，給兩個家族成員各自一個天地。聯(lián)想用這種親情凝聚了一批志士仁人。
任何企業(yè)文化中都存在負面因素。海爾文化的負面因素在于對張瑞敏的依賴和家電主業(yè)的強文化限制了其它增長點的產(chǎn)生。TCL的文化使得其對機會和個人能力過于依賴，導致組織資源整合和企業(yè)戰(zhàn)略把握的能力略顯不足。聯(lián)想文化的親情可能高于戰(zhàn)略和制度。這些都需要企業(yè)在文化建設中加以注意和修正。
海爾、聯(lián)想、TCL等企業(yè)文化建設給我們帶來了深刻的啟示。它們已經(jīng)具備了向*企業(yè)邁進的基礎，代表了中國在世界市場上的實力和民族精神。我們期待這些企業(yè)在世界市場上取得更大的成功，證明中國的經(jīng)濟實力和中華文化的價值。它們也需要不斷自我完善，克服文化中的負面因素，持續(xù)提升競爭力。
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