在建國后的漫長歲月里，我國的企業(yè)管理方式深受計劃經(jīng)濟體制的影響。當時，人力資源、物資資源以及生產(chǎn)銷售等各方面都由國家進行統(tǒng)籌規(guī)劃，國有企業(yè)缺乏自主經(jīng)營權(quán)，不能自負盈虧和獨立核算，只能被動地遵循國家的指令性計劃。這種管理模式在數(shù)十年間形成了一種生產(chǎn)型管理范式。
生產(chǎn)型管理范式是在計劃經(jīng)濟條件下誕生的產(chǎn)物，它對計劃經(jīng)濟的順暢運行起到了重要的推動作用。隨著中國經(jīng)濟體制逐漸向社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)型管理范式的局限性逐漸顯現(xiàn)。其不足之處主要表現(xiàn)在：企業(yè)完全成為的附屬機構(gòu)，缺乏自主性和經(jīng)營活力；經(jīng)營管理缺乏必要的激勵約束機制，導致生產(chǎn)效率低下，員工積極性受挫；企業(yè)缺乏技術創(chuàng)新的動力，生產(chǎn)技術相對落后；企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動缺乏長期規(guī)劃。目前，這種傳統(tǒng)的生產(chǎn)型管理范式正在逐步向技術創(chuàng)新型管理范式轉(zhuǎn)變。
技術創(chuàng)新型管理范式的核心是激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。它強調(diào)加大技術、信息和知識的投入，通過品牌建設、專利申請、商標運營等手段，增加產(chǎn)品的文化附加值，以適應國際國內(nèi)市場的競爭需求。其特點包括：
1. 企業(yè)在新體制下重新獲得自主經(jīng)營權(quán)，自負盈虧；
2. 企業(yè)從只注重產(chǎn)品數(shù)量轉(zhuǎn)向既注重產(chǎn)品質(zhì)量又注重產(chǎn)品創(chuàng)新；
3. 企業(yè)不僅關注生產(chǎn)經(jīng)營活動，還特別重視技術開發(fā)、技術引進和技術創(chuàng)新；
4. 企業(yè)建立有效的激勵約束機制，以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。
除了技術創(chuàng)新型管理范式外，管理范式的類型還可以根據(jù)其特點和內(nèi)容進行其他歸納和總結(jié)。
關于學習型組織的建設：
一則小故事引出學習的重要性：三只老鼠的故事告訴我們，組織學習過程中面臨的壓力和障礙。
學習型組織的四大壓力和七大障礙會導致組織成員的自我防衛(wèi)心理，進而影響團隊的智慧和活力。美國《財富》雜志指出，未來最成功的公司將是那些基于學習型組織的公司。這讓我們不得不重新思考和探討學習型組織的含義和特征。
學習型組織的理論背景可以追溯到工業(yè)經(jīng)濟時代的早期企業(yè)管理模式。隨著時代的變遷和信息時代的到來，傳統(tǒng)的權(quán)力控制型管理模式已無法滿足企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的需求。非等級權(quán)力控制型的管理模式——學習型組織理論應運而生。
學習型組織的涵義在于充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造力，營造一種全員學習的氛圍。通過學習使個體價值得以體現(xiàn)，同時提升組織的效能。與傳統(tǒng)組織設計著眼于效率不同，學習型組織的基本價值在于解決問題。
學習型組織的特征包括：組織成員擁有共同的愿景和目標；組織由多個具有創(chuàng)造力的個體組成；在解決問題和工作過程中敢于突破舊的思維模式和常規(guī)程序；組織成員相互之間坦誠溝通；團隊成員為了實現(xiàn)共同理想而放棄個人和部門利益，進行協(xié)作。
無論是企業(yè)管理還是組織學習，都需要不斷地適應時代的變化和市場的需求。只有不斷地學習和創(chuàng)新，才能在競爭激烈的市場中立于不敗之地。企業(yè)運營的多元視角
企業(yè)的運作涉及多種層面與策略，其中有兩類工作尤為關鍵，一是反應性工作，二是創(chuàng)造性工作。反應并非僅指上級對下級的反饋或事故的報告，其核心作用在于維護現(xiàn)狀。企業(yè)的發(fā)展更多依賴于創(chuàng)造性的工作。若企業(yè)缺乏創(chuàng)新，便極易被市場淘汰。
以長虹、金星和海爾為例，這些企業(yè)的成功皆源于不斷地創(chuàng)新。長虹通過持續(xù)的創(chuàng)新推出了新產(chǎn)品，成功占領了上海市場。金星與海爾亦是通過快速的創(chuàng)新策略，在激烈的市場競爭中贏得了自己的一席之地。
構(gòu)建學習型組織是現(xiàn)代企業(yè)的關鍵特征之一。所謂“善于不斷學習”的企業(yè)，其內(nèi)涵有四個主要方面：
一是倡導終身學習的氛圍，鼓勵組織成員持續(xù)學習，以形成良好的學習氛圍。
二是全員學習，即企業(yè)所有層級，從決策層到操作層，都需要全身心投入學習。尤其是決策層，其學習對于企業(yè)的發(fā)展方向和命運至關重要。
三是全過程學習，即學習應貫穿于企業(yè)運作的整個過程之中。約翰·瑞定提出的“第四種模型”學習型組織理論強調(diào)邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。
四是團隊學習，重視個人學習和個人智力的開發(fā)的更強調(diào)組織成員間的合作學習和群體智力的開發(fā)。團隊是基本的學習單位，組織的所有目標都依賴于團隊的努力達成。
在組織結(jié)構(gòu)上，學習型組織趨向于扁平化。這種結(jié)構(gòu)極大地減少了決策層與操作層之間的層級，使得決策能夠更快地傳達至基層，同時也保證了基層的反饋能夠及時地傳遞給決策層。例如，美國通用電器公司減少管理層次，建立了更為緊密的上下級溝通體系。
無邊界行為也成為現(xiàn)代企業(yè)的一種創(chuàng)新。無邊界原理認為，企業(yè)應如同生物體一般，盡管存在各種界限或隔膜，但信息、資源、構(gòu)想及能量應能暢通無阻地穿越這些“隔膜”。這要求企業(yè)重新定義其垂直邊界和水平邊界，使得企業(yè)內(nèi)部各部分更加協(xié)調(diào)和高效。
在員工管理方面，學習型組織致力于實現(xiàn)員工家庭與事業(yè)的平衡。組織承諾支持員工的自我發(fā)展，而員工也承諾對組織的發(fā)展盡心。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的沖突也將減少。
對于領導者而言，他們在學習型組織中的角色也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。他們不再是傳統(tǒng)的指揮者，而是轉(zhuǎn)變?yōu)樵O計師、仆人和教師。他們需要設計組織的學習和發(fā)展策略，服務于組織成員，同時也要教導和組織成員的學習。
企業(yè)的發(fā)展不僅需要反映性工作，更需創(chuàng)造性工作以及與之匹配的組織結(jié)構(gòu)和文化。只有不斷學習、創(chuàng)新和優(yōu)化，企業(yè)方能保持持續(xù)的發(fā)展動力和競爭力。在當代組織理論中，學習型組織被賦予了深遠的意義和作用。對于領導者而言，他們不僅是組織的架構(gòu)師，也是組織的仆人和教育者。
在組織設計中，領導者的重要任務在于整合組織要素，這不僅僅涉及到組織的結(jié)構(gòu)和策略，更重要的是確立組織發(fā)展的基本理念。作為仆人式的領導者，他們深知自己的使命是推動愿景的實現(xiàn)，自覺地接受這一召喚。而作為教師，領導者的首要任務是明確真實情況，幫助團隊成員正確、深刻地理解這些情況，并提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，以此促進每個人的成長和學習。
學習型組織不僅僅是組織的存在方式，更是企業(yè)持續(xù)進步的保障。其意義不僅在于保證企業(yè)的生存和競爭力，更在于實現(xiàn)個人與工作的融合，使人們在工作中體驗到生命的意義。學習型組織具有多種功能，如發(fā)動機功能——激發(fā)員工的潛能，交換機功能——實現(xiàn)知識的共享和資源的交換，以及復印機功能——總結(jié)歸納和探索發(fā)展。這些功能能夠為企業(yè)注入積極的心態(tài)、營造快樂的團隊氛圍、培養(yǎng)自我超越的精神、夯實創(chuàng)新理念等。
現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開學習型組織的建設。因為學習是組織的基本職能之一。隨著世界經(jīng)濟一體化和科技的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的環(huán)境變化巨大。為了適應這種變化并取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須不斷學習、調(diào)整和提升自身能力。學習還為全面提升企業(yè)競爭力提供了良好契機。通過系統(tǒng)的學習和持續(xù)的修煉過程，企業(yè)可以提高內(nèi)部資源的利用率，創(chuàng)造新知識，彌補缺陷與不足，從而全面提升競爭力。
創(chuàng)建學習型組織的必要性也在于它是組織生存與發(fā)展的前提與基礎。學習貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本條件。學習型組織的建設通常包括多個步驟，如實現(xiàn)自我超越、完善心智模式、共創(chuàng)未來愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考等。我們也應注意到在建設過程中可能會遇到的問題和挑戰(zhàn)，如改善組織環(huán)境和克服學習障礙等。
為了實現(xiàn)學習型組織的建設，我們需要改善組織環(huán)境。這包括克服傳統(tǒng)政治環(huán)境的障礙，建立開放、平等的組織環(huán)境，使人們能夠暢所欲言、真誠交流。這需要從建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共同創(chuàng)造一個公開、真誠交流和無阻礙的組織環(huán)境。
我們需要克服組織學習的障礙。這包括經(jīng)驗學習方式的局限性。在組織情境下，單純依靠經(jīng)驗來學習往往無法找到問題的真正原因和有效的解決方法。我們需要尋找新的學習方式和方法，如深度匯談、系統(tǒng)思考等，以幫助我們更好地理解系統(tǒng)變化背后的整體互動關系。
（2）本位主義障礙的突破
在組織學習的過程中，我們必須以系統(tǒng)的視角出發(fā)，避免固守局部部門的局限，努力克服本位主義的束縛。如果組織內(nèi)部的某些部門堅持本位主義心態(tài)，忽視與其他部門的關聯(lián)影響，那么這些看似無關的因素可能會在長期積累后成為致命的難題。
（3）內(nèi)部障礙的辨識與解決
一些組織管理者常常將問題歸咎于外部環(huán)境的變動，而忽視了組織內(nèi)部根本的結(jié)構(gòu)性問題。在尋求問題根源時，組織應該深刻反思，主動從自身角度出發(fā)，尋找問題的癥結(jié)所在。
建立學習型組織的全面方略
構(gòu)建學習型組織，不僅需要主觀上的重視，更需將學習真正融入到組織結(jié)構(gòu)中，建立一套健全有效的組織學習機制。這樣，才能確保學習型組織的各項修煉得以持久展開，實現(xiàn)傳統(tǒng)組織向現(xiàn)代學習型組織的順利轉(zhuǎn)型。
解決現(xiàn)實中對學習型組織的誤解
誤區(qū)一：神秘化的認知
許多人認為*·圣吉的理論名詞晦澀難懂，內(nèi)容博大精深，非科研機構(gòu)難以掌握。雖然學習型組織理論源于外文翻譯，理解起來有一定難度，但其基本精神和主要內(nèi)容與我們?nèi)粘Ｓ^念并不遙遠。許多成功實踐的企業(yè)如海爾、蒙牛等，都是運用這些理論進行整合和改造的典范。
誤區(qū)二：一般化的理解
有些人認為創(chuàng)建學習型組織只是舉辦培訓班、讀書看報等常規(guī)活動，沒有新意。誠然，培訓、專家講課和閱讀都是必要的，但這些只是從外部支持的角度為組織提供理論解釋和操作咨詢。創(chuàng)建學習型組織的本質(zhì)在于自身實踐，應將學習轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，注重學習與工作的結(jié)合。
誤區(qū)三：混淆學習型組織與思想政治工作
當前，創(chuàng)建學習型組織備受關注。有人錯誤地認為，只要沿用思想政治工作的標簽即可。學習型組織與思想政治工作雖有所借鑒，但決不可混為一談。學習型組織強調(diào)工作學習化和學習工作化的結(jié)合，要求將生產(chǎn)、工作、學習和研究融為一體。
誤區(qū)四：“等、靠、要”的惰性思想
有人主張按照老辦法建立學習型組織，但創(chuàng)建學習型組織的動力源于組織內(nèi)在需求，應自發(fā)、自主進行。要摒棄“等、靠、要”的做法，以提高企業(yè)核心競爭力為目的，切實增強學習的自主性、針對性和創(chuàng)造性。
誤區(qū)五：“一陣風”式的短期行為
創(chuàng)建學習型組織不應被視為應急活動或短期工作。它應成為伴隨組織長期發(fā)展的*使命。成功的學習型企業(yè)往往需要幾年的持續(xù)努力。必須摒棄“一陣風”式的行為模式，持之以恒地推進學習型組織的建設。
關于管理范式的思考
管理范式是一種通用的解決問題框架，被企業(yè)家們廣泛接受并應用于實際情境中。它與經(jīng)濟體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及治理模式等制度性要素緊密相連，共同塑造管理范式的基礎和特性。管理范式為企業(yè)在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中提供決策和運營的通用準則。隨著制度環(huán)境的變遷，管理范式需要不斷演進以適應和引導企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。具體來說，管理范式可能包括市場導向、效率優(yōu)先等核心理念以及相應的理論支持和實踐經(jīng)驗。企業(yè)家在制定戰(zhàn)略、設計流程和優(yōu)化資源配置時，會參照這些范式以實現(xiàn)企業(yè)的長期成功。
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