決策，是管理者在推動組織前行過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它關(guān)乎組織成員的士氣、團隊的協(xié)作，甚至決定著組織的生死存亡。如何才能做到明智決策呢？決策的過程又涉及哪些關(guān)鍵要素呢？讓我們一起來探究。
決策之基本理念與意義
決策，是管理者在面對問題時，識別機會、評估風險并選擇*行動方案的過程。這不僅僅是對單一事件的判斷，更是對組織未來走向的把握。每一次決策，都可能對組織產(chǎn)生深遠的影響。
決策的七大要素
1. 判斷決策的必要性
管理者在決策時，應如同外科醫(yī)生面對手術(shù)刀。決策如同手術(shù)，必須慎重，因為任何行動都伴隨著風險。要明確，不是所有問題都需要解決，有些問題需要的是時間和耐心。
2. 問題分類
問題分為四種基本類型：普遍性問題、特殊性問題、新出現(xiàn)的問題和看似特殊但實則普遍的問題。管理者要準確判斷問題類型，以便采取合適的解決策略。
3. 界定問題
界定問題是決策的第一步。一個有效的決策者會從宏觀的角度去尋找問題的根源，因為問題的正確界定將決定后續(xù)所有步驟的準確性。
4. 判斷正確決策的標尺
正確的決策不取決于誰的對錯，而是看這個決策本身是否“正確”。要避免因個人情感或外部壓力而影響決策的公正性。
5. 接受與執(zhí)行
一個好的決策不僅需要被制定出來，更需要被接受和執(zhí)行。管理者需要考慮如何讓團隊明白并認同這個決策，以及如何分配任務和責任，確保每個步驟都得到落實。
6. 反饋與調(diào)整
決策不是一次性的，它需要根據(jù)實踐結(jié)果進行反饋和調(diào)整。有效的管理者會密切關(guān)注決策的實施效果，并適時調(diào)整策略。
7. 企業(yè)管理制度的重要性
企業(yè)的成功不僅僅依賴于單次的決策，更依賴于一套完整的管理制度。這包括人力資源、安全、財務、行政、物資、生產(chǎn)和銷售等多個方面。每個企業(yè)因自身情況不同，管理制度也應有所不同，但目的都是為了確保企業(yè)的穩(wěn)定和高效運行。
管理者的角色與職責
1. 人際關(guān)系角色
作為管理者，需要扮演好與團隊成員之間的人際關(guān)系角色。這不僅是禮儀性的要求，更是建立團隊信任和合作的基礎。
管理者角色解析
一、角色概述
管理者在組織內(nèi)扮演著多重角色，其中包括禮儀代表、領導者、聯(lián)絡者等。這些角色賦予管理者獨特的地位與責任。
二、禮儀代表角色
作為組織的首腦，管理者需要代表組織處理各種禮儀事務。這包括會見貴賓、參加員工婚禮、邀請重要客戶共進午餐等。這類活動對于組織職能的順利運行至關(guān)重要，管理者必須履行這一角色，以維護組織的形象與運行。
三、領導者角色
管理者對組織負有全面責任，包括領導員工、激勵員工、培訓員工等。領導者的角色要求管理者不僅要關(guān)注組織目標，還要關(guān)注員工個人需求，使兩者在一定程度上保持一致。管理者的領導力在很大程度上決定了其實際使用權(quán)力的程度。
四、聯(lián)絡者角色
管理者在組織中扮演著聯(lián)絡員的角色，與外部管理者和其他類型的人交往，以獲取外部支持和信息。這種交往使管理者成為組織信息的重要神經(jīng)中樞，擁有強大的信息庫。
五、信息角色
管理者的人際關(guān)系角色使其處于獲取信息的獨特地位。作為監(jiān)控者，管理者需要不斷觀察周圍環(huán)境，詢問聯(lián)系人并接受主動提供的信息。作為信息傳播者，管理者將收集到的信息與組織成員分享和傳播。作為發(fā)言人，管理者向組織外的人傳遞信息，以滿足組織的需要。
六、決策制定角色
管理者掌握信息的獨特地位和擁有的權(quán)力使其在重大決策方面處于中心地位。管理者的決策角色包括企業(yè)家、混亂處理者、資源分配者和談判者等。這些角色共同構(gòu)成了管理者的決策過程。
七、基層與中層管理者
基層管理者的主要職責是有效指揮各基層團隊開展工作，注重日常管理事務。中層管理者則位于基層和高層之間，主要負責正確領會高層的指示精神并創(chuàng)造性地應用于本部門的工作實際。他們的職責是確保組織內(nèi)部的各項事務順利運行。
管理者在組織內(nèi)扮演著多重角色，包括禮儀代表、領導者、聯(lián)絡者、監(jiān)控者、信息傳播者和發(fā)言人等。這些角色共同構(gòu)成了管理者的日常工作與挑戰(zhàn)。信息本身并非終點，而是決策的基礎前提。對于管理研究而言，管理者在組織決策體系中扮演著至關(guān)重要的角色。管理者不僅是形式上的權(quán)威，有權(quán)委托組織采取新的重要行動，而且是組織的信息中樞，擁有足夠、的信息來幫助組織做出戰(zhàn)略決策。
接下來，我們探討管理者作為決策者的四個特點：
1. 企業(yè)家的角色：管理者要尋求組織的持續(xù)改進，使組織能夠適應不斷變化的環(huán)境。在這一角色中，管理者要不斷尋找新的想法。一旦有想法涌現(xiàn)，管理者就會以企業(yè)家的身份啟動一個開發(fā)項目，并親自監(jiān)督或委派下屬執(zhí)行（有時規(guī)定最終的解決方案必須由其親自確定）。
從CEO的角度來看，這些發(fā)展項目具有兩個有趣的特點。項目本身并非由單一或統(tǒng)一的決策序列構(gòu)成，而是一系列小決策和行動隨著時間的推移逐步構(gòu)建而成。對于復雜的決策，CEO們通過逐步把握每個項目的問題，將其融入繁忙、零散的總體日程中，從而實現(xiàn)了有效的管理。
每位高管通常同時管理著數(shù)十個類似的項目，涉及新產(chǎn)品或項目、公共關(guān)系活動、國外子公司的道德問題解決、計算機系統(tǒng)整合以及各種并購等。CEO們似乎都有各自管理不同發(fā)展階段的項目清單，包括執(zhí)行中的項目和即將推出的新項目，每個階段都有新的內(nèi)容呈現(xiàn)。在不同階段，管理者會推出新項目并放棄舊項目。
2. 危機管理者的角色：管理者是變革的發(fā)起者，同時也在混亂處理者的角色中面臨著應對變革的壓力。這些變化是管理者無法完全控制的，如工人罷工、大客戶破產(chǎn)、供應商違約等。
管理者如同樂團的指揮，既要創(chuàng)造出一個大于部分之和的整體，又要有效應對意外混亂。即使是優(yōu)秀的管理者，也無法完全避免意外情況的發(fā)生，因為意外情況并不總是因為管理者的疏忽而出現(xiàn)。
3. 資源分配者的角色：管理者負責將組織內(nèi)的資源分配給具體的人員。其中，管理者分配的最重要資源可能是自己的時間。接觸管理者實際上就進入了組織的神經(jīng)中樞和決策核心。管理者還負責設計組織的結(jié)構(gòu)，即正式的關(guān)系模式，決定了工作的分工與協(xié)調(diào)。
作為資源配置者，組織的許多重要決策需要經(jīng)過管理者的批準才能實施。行使這種權(quán)力可以確保所有決策的一致性。放棄這種權(quán)力可能會導致決策的不連貫和戰(zhàn)略的中斷。在實際研究中，我發(fā)現(xiàn)CEO們面臨著復雜的選擇挑戰(zhàn)，必須在審批決策時考慮多方面的因素。
4. 談判者的作用：各級管理層的研究表明，管理者花費大量時間進行談判。從球隊老板與超級*的合同簽訂，到公司總裁帶領代表團進行新的罷工談判，再到工廠經(jīng)理與工人代表解決工人不滿的談判，談判是管理者不可或缺的一部分。談判是管理者的職責和日常事務，因為只有管理者才有“實時”配置組織資源的權(quán)力和談判所需的關(guān)鍵信息。
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