組長：Group Leader
課長：Department Supervisor
專理：Assistant Manager，即經(jīng)理助理。
經(jīng)理：Manager
資深經(jīng)理：Senior Manager，亦即我們所說之高級經(jīng)理。
協(xié)理：Assistant General Manager，此為總經(jīng)理助理的職位。此職位雖低于副總經(jīng)理一級，但在某種程度上亦可稱作Director（總監(jiān)）。
副總經(jīng)理：Vice General Manager
資深副總經(jīng)理：Senior Vice General Manager
總經(jīng)理：General Manager
富士康中有一個特殊的職位——總裁特別助理（特助）：Special Assistant to the President。此非一般的管理職位，更多是象征身份地位的“爵位”，并無實權(quán)。地位較高的總經(jīng)理常獲此殊榮，掛上“特助”頭銜。其他如副總裁、總裁則對應(yīng)的英文為vice或president。
拓展資料：
一、新形勢下臺資企業(yè)的管理特色
管理模式自我流動：在現(xiàn)今的企業(yè)發(fā)展中，好的企業(yè)文化能夠體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展模式和性質(zhì)。臺資企業(yè)非常看重公司的控制權(quán)和管理權(quán)，通常不會僅持有控制性股權(quán)?？刂茩?quán)在家族內(nèi)傳遞，非家族成員難以擁有真正的經(jīng)營管理權(quán)力。臺資企業(yè)在發(fā)展過程中呈現(xiàn)出自我流動式的發(fā)展模式，不斷設(shè)立新公司，以運(yùn)營加滾雪球的方式發(fā)展，使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一的管理體制得以長期存在。
逐步轉(zhuǎn)移經(jīng)營重心：由于企業(yè)發(fā)展的需要，臺灣的上市公司不再局限于在當(dāng)?shù)匕l(fā)展，常在大陸投資，且投資金額較大。有時大陸公司的經(jīng)營規(guī)模甚至超過臺灣當(dāng)?shù)毓?，?jīng)營重心由臺灣逐漸轉(zhuǎn)向大陸。
提高市場站位意識：大陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展后勁十足，資本市場活力四溢，吸引臺資企業(yè)將上市重心移至大陸。大陸市場促使臺資企業(yè)更加規(guī)范地梳理和整合分散的資產(chǎn)，進(jìn)一步深化兩地關(guān)系，最終使臺灣經(jīng)濟(jì)更加融入大陸經(jīng)濟(jì)。
二、企業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)層次的優(yōu)劣
組織結(jié)構(gòu)層次設(shè)置多的優(yōu)點(diǎn)包括命令統(tǒng)一、決策迅速、信息傳遞暢通、士氣高昂，便于組織、指揮和監(jiān)督等；缺點(diǎn)則是組織層次過多、決策過程延長、反應(yīng)遲緩、責(zé)任不明確、信息交流不暢等。而組織結(jié)構(gòu)層次設(shè)置少的優(yōu)點(diǎn)則是決策迅速、反應(yīng)靈活、責(zé)任明確、信息交流暢通等；缺點(diǎn)則是命令不統(tǒng)一、決策失誤機(jī)率大、士氣易于低落等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況和經(jīng)營管理的需要來選擇適合的組織結(jié)構(gòu)形式。
導(dǎo)語：當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢下，績效管理顯得尤為重要。尤其在勞動力縮減、預(yù)算削減、加薪甚少的背景下，提高生產(chǎn)力可能是實現(xiàn)增長的關(guān)鍵途徑。而構(gòu)建有效的績效管理體系更是企業(yè)必須重視的課題。以下是績效管理體系的十大原則：
原則一：體現(xiàn)公司績效價值
確定與公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化相契合的績效價值，明確公司對于各項優(yōu)先事項的立場，如團(tuán)隊與個人、成果與行為、選手A與選手B等的管理責(zé)任與激勵方式等。并確保公司員工清楚了解并踐行這些價值。
原則二：行政管理人員承擔(dān)義務(wù)并積極參與
行政管理人員應(yīng)成為績效管理的表率，大力宣揚(yáng)契合績效文化的事跡，并積極參與績效管理的設(shè)計與實施。他們的支持與參與是績效管理成功的關(guān)鍵。
原則三：注重制定“正確的”績效措施
制定能夠驅(qū)動企業(yè)價值和產(chǎn)生影響的績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。確保個人與團(tuán)隊的預(yù)期績效與企業(yè)價值、目標(biāo)和行為相統(tǒng)一。績效標(biāo)準(zhǔn)要簡單明了，注重關(guān)鍵任務(wù)績效的衡量，以確保經(jīng)理能夠順利使用和運(yùn)用這些標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)應(yīng)基于實際工作實績，通過可獲得的員工績效信息來源進(jìn)行收集和支持。
以上內(nèi)容僅供參考，具體表述方式或側(cè)重點(diǎn)可依據(jù)實際需求進(jìn)行調(diào)整或修改。關(guān)于統(tǒng)一績效標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)績效管理原則的闡釋
一、績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一化
為確保企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工對成功的績效管理有共同的理解和感受，必須實施統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)。不論在企業(yè)內(nèi)部的哪個地理區(qū)域或業(yè)務(wù)板塊，績效標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)符合相關(guān)法律和文化。統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)可以確保不同評價者之間持有一致的成功標(biāo)準(zhǔn)，從而產(chǎn)生一致的評價結(jié)果。
二、經(jīng)理的責(zé)任與角色
經(jīng)理在績效管理中扮演著至關(guān)重要的角色。他們需要尋求、提供和獲取誠實的績效反饋，并能夠區(qū)分高績效員工和低績效員工。企業(yè)應(yīng)基于經(jīng)理的績效反饋能力來評價、獎勵和發(fā)展他們。
三、員工參與與互補(bǔ)式角色
鼓勵員工參與目標(biāo)設(shè)定及績效管理的跟蹤和監(jiān)控，與經(jīng)理共同對績效管理負(fù)起責(zé)任。要建立互補(bǔ)式角色和職責(zé)，保證員工和經(jīng)理不是“受害者和施害者”的角色，而是共同為企業(yè)的績效管理努力。
四、績效管理與其他流程的結(jié)合
企業(yè)績效規(guī)劃應(yīng)與個人績效規(guī)劃相統(tǒng)一，人才管理流程也應(yīng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確規(guī)定績效與薪酬之間的聯(lián)系，確保員工和經(jīng)理都理解哪些績效方面會影響薪酬。
五、減輕行政管理負(fù)擔(dān)與自動化
實施自動化行政管理，利用可用技術(shù)減輕負(fù)擔(dān)，增加員工參與和支持。簡化流程步驟，尋找機(jī)會簡化行政管理需求。
六、溝通、培訓(xùn)與持續(xù)改進(jìn)
增強(qiáng)績效管理“技能”和“意志”，為所有利益相關(guān)人提供必要的培訓(xùn)。確保流程的運(yùn)行持續(xù)進(jìn)行信息溝通，并支持培訓(xùn)和技能發(fā)展。要根據(jù)業(yè)務(wù)情況進(jìn)行改變，進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)提高。
七、*企業(yè)管理層級的劃分
關(guān)于“*企業(yè)管理層級”的劃分，通常是根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)需求來確定的。一般包括決策層、管理層和執(zhí)行層等。決策層負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向；管理層負(fù)責(zé)實施決策并監(jiān)督執(zhí)行情況；執(zhí)行層則負(fù)責(zé)具體的工作任務(wù)和操作。不同層級在企業(yè)管理中各有其職責(zé)和作用，共同推動企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)績效管理的成功實施需要一系列原則和措施的支撐。通過統(tǒng)一績效標(biāo)準(zhǔn)、明確經(jīng)理責(zé)任、鼓勵員工參與、與其他流程結(jié)合、減輕行政管理負(fù)擔(dān)、加強(qiáng)溝通和培訓(xùn)以及進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)可以建立有效的績效管理體系，提高員工績效和業(yè)務(wù)成果。合理劃分*企業(yè)管理層級，可以確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的清晰和高效運(yùn)行。企業(yè)組織架構(gòu)的多層次性詳解
在企業(yè)架構(gòu)中，*企業(yè)的管理體系主要被劃分為以下幾個層面：第一層級，總部層面；第二層級，子公司層面；第三層級，部門層面；第四層級，項目團(tuán)隊層面。下面將分別對這些層面的劃分及職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)闡述。
一、總部層面
總部層面是*企業(yè)的最高管理層次，負(fù)責(zé)制定企業(yè)整體戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃。此層級通過統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各子公司及部門間的工作關(guān)系，確保企業(yè)運(yùn)營的順暢?？偛客ǔＳ啥麻L或總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，并設(shè)立一系列職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、市場營銷部、生產(chǎn)部等，這些部門共同支持企業(yè)的日常運(yùn)營和管理。
二、子公司層面
子公司層面是*企業(yè)的重要組成部分，通常根據(jù)地域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行劃分。每個子公司都有其自身的經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)目標(biāo)，負(fù)責(zé)執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略和計劃，并向總部匯報工作情況。每個子公司通常由一位總經(jīng)理或分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，下設(shè)有多個部門或項目組。
三、部門層面
部門層面是*企業(yè)的基礎(chǔ)管理單元，根據(jù)不同的職能進(jìn)行劃分，如財務(wù)部、市場部、生產(chǎn)部等。每個部門都有其特定的職責(zé)和目標(biāo)，負(fù)責(zé)實施總公司和子公司的決策，并協(xié)調(diào)內(nèi)部各崗位間的工作關(guān)系。每個部門通常由一位部門經(jīng)理或主管負(fù)責(zé)，下設(shè)有若干小組或崗位。
四、項目團(tuán)隊層面
項目團(tuán)隊層面是*企業(yè)為實施特定項目而臨時組建的組織形式。不同的項目可能由不同的部門或子公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊成員來自各個部門和崗位，根據(jù)項目需要進(jìn)行臨時調(diào)配。項目團(tuán)隊的職責(zé)是按時完成項目任務(wù)，并向上級報告項目進(jìn)展情況。通常，一個項目經(jīng)理或負(fù)責(zé)人會領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊。
*企業(yè)的管理層次從總部到子公司，再到部門，最后到項目團(tuán)隊，這種層級的劃分方式能夠?qū)崿F(xiàn)上下級之間的指揮與反饋，確保企業(yè)的戰(zhàn)略和決策能夠得到有效傳導(dǎo)和執(zhí)行，同時也便于各層級之間的溝通和協(xié)作。
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