管理的核心要義在于人。激勵問題是管理的重中之重，它不在于操縱或牽制，而是滿足人的需求，通過滿足需求來引導人的行為并調(diào)動其積極性。管理以工作目標為導向，整合所有資源，組織人員按計劃工作，并運用控制和考核方法，以*化工作效益。
探究管理的深層內(nèi)涵，我們可以從以下幾個方面展開：
一、盡管有人可能不同意“利益決定行為”的觀點，但利益確實存在物質(zhì)利益和精神利益、眼前利益和長遠利益的不同。如果能從這一角度深入分析，理解起來就會更加容易。
二、利益會映射到人的心理活動中，表現(xiàn)為對“利”與“害”的考量。人們通常趨利避害，即追求利益而避免傷害。這是人的自然天性，也是所有動物的本性。管理工作需要遵循這一人性規(guī)律，即“趨利避害”。獎懲是古今中外的管理理論和方法中不變的主題。
三、在管理實踐中，有時會出現(xiàn)一些人在獎勵面前無動于衷，或者在懲罰面前毫不畏懼，表現(xiàn)出對工作毫無積極性的現(xiàn)象。這并非與人性不符，而是管理工作缺乏激活人性的因子。
四、激發(fā)人員積極性的過程就是解放人性的過程。鄧小平同志曾將社會主義的本質(zhì)定義為“解放和發(fā)展生產(chǎn)力”，這也可以理解為“解放人性和發(fā)展技術(shù)”。要激發(fā)人員的積極性，就必須釋放激活人性的因子。那么，這個因子是什么呢？
五、機會是激活“趨利”人性的因子，而危機則是激活“避害”人性的因子。在管理工作中，機會和危機是統(tǒng)一的：失去機會就是*的危機。激活人性的關(guān)鍵因子是現(xiàn)實、量化的機會，而不是模糊的、遙遠的機會。
六、要實現(xiàn)所有人的積極性激發(fā)，關(guān)鍵在于機會均等，這是公平的基石。公平是一個國家、社會、單位、組織或企業(yè)發(fā)展的基石。對在追求夢想道路上的人來說，沒有什么比“機會均等”更能讓人興奮的了。
一、人性化管理：平衡之道
人性化管理并非簡單的表揚、鼓勵和關(guān)心，它涉及到對人的深層次理解和管理。以仁愛為中心的恩情管理和以法治為中心的威嚴管理需相輔相成。在關(guān)心員工、表揚員工的還需建立科學的制度，對員工的不良行為進行嚴厲處理。兩者的結(jié)合才能打造出有影響力的團隊。
二、明智的人才策略：知人善任
要使企業(yè)健康發(fā)展，必須改革傳統(tǒng)的用人機制，建立一個能上能下、有進有出的開放式流動體系。了解員工的基本情況、愿望、動機以及特殊才藝是知人善任的前提。只有真正了解員工，才能做到合理配置，發(fā)揮每個人的長處。
三、內(nèi)外關(guān)系管理：修煉與和諧
管理者應避免居高臨下，以誠待人，以情感人，以善養(yǎng)人。勤于思考團隊的重點、難點問題，借鑒他人的成功經(jīng)驗，營造一種積極向上的團隊氛圍。在他人不愿干、不敢干的時候，要身先士卒，做出示范。
四、管理目標：共創(chuàng)和諧共贏
每個員工都有明確、定量的目標，實現(xiàn)這些目標的過程中，會自覺地進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理能充分調(diào)動每個人的主觀能動性和工作熱情，最終達成共贏。
五、摒棄舊觀念，尊重員工
1. 拋棄數(shù)字指標為導向的舊管理觀念，注重員工的能量和潛力。
2. 認識到員工不僅是經(jīng)濟人，更是社會人，尋求自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的一面。
3. 尊重員工，不僅要在表面上拉近與員工的距離，還要真正關(guān)心員工的前途和未來，包括學習和發(fā)展機會。
4. 關(guān)心員工的家人和家庭，讓員工感受到真誠的關(guān)懷和尊重。
美國聯(lián)邦捷運總裁史密斯在辦公室墻上張貼了一份新政策——公平對待的保證。此政策要求所有主管的辦公室門必須全天候敞開，允許員工隨時找上級溝通，以便在問題升級到更高層之前進行私下協(xié)調(diào)。員工如有不滿，可以寫在意見書上，公司的申訴委員會將定期公正處理。警告所有主管人員，一旦發(fā)現(xiàn)有以不合理手段對待下屬的行為，將立即開除。
公平比公正更重要，即使有些事物看似不合理，只要公平，員工也能接受。在管理上，建立正確的價值標準并通過獎懲手段明確表現(xiàn)出來是頭等大事。拉伯福指出，你獎勵的行為會越多，得到的就是你獎勵的。對于嘗試做正確事情時容易陷入的陷阱——獎勵錯誤行為而忽視或懲罰正確行為——也需要警惕。尊重員工，經(jīng)常給予肯定和鼓勵，是激發(fā)員工積極性的最簡單有效的方法。
在奧克斯，骨干管理和技術(shù)人員的流失率一直保持較低。這歸功于公司注重人本管理，提供良好的成長空間和激勵措施。其中，“愛心獎”是一種額外的激勵措施，以表彰那些為企業(yè)做出貢獻的員工。但獲得此獎項的前提是必須在工作中表現(xiàn)出色、遵守公司規(guī)定，并且不輕易離職?！皭坌莫劇辈粌H留住了員工的心，也鎖住了他們試圖跳槽的腳步。
在日常工作中，創(chuàng)新工具的運用也至關(guān)重要。會議紀要作為一種常見的公文形式，在奧克斯手中卻煥發(fā)出新的生命力。他們強調(diào)“七大明確”，使責任人無法敷衍了事。工作聯(lián)系單也是奧克斯的一種重要工具，適用于公司內(nèi)各部門或個人之間的平等、友好和非命令式的工作分配?！叭治鋈环胚^”活動能夠徹底解決暴露出的產(chǎn)品質(zhì)量問題或管理缺陷，顯示其綿密的特性。海爾員工隨身攜帶的小冊子簡潔明了地體現(xiàn)了公司的競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。
一、日本企業(yè)的管理模式
這種創(chuàng)新管理方式在全球范圍內(nèi)備受矚目。企業(yè)領導以身試法，深入基層，了解員工的真實想法和需求，與部下共同努力，共創(chuàng)輝煌。
這種管理風格展現(xiàn)出其獨特的優(yōu)勢。主管動，部屬也隨之而動。例如，日本東芝電器公司前任名譽長士光敏夫通過身體力行，使東芝恢復往日輝煌。這種管理方式投資小，收益大，能提高企業(yè)生產(chǎn)力。更重要的是，它實現(xiàn)了現(xiàn)場管理的可視化，讓員工感受到主管的存在和關(guān)心，從而激發(fā)員工的工作熱情。
二、麥當勞的實例
麥當勞快餐店的創(chuàng)始人雷克羅克也是一位成功的企業(yè)家。他善于運用走動式管理，經(jīng)常到所屬各公司、各部門走訪、觀察、傾聽和詢問。當公司面臨虧損危機時，克羅克意識到管理層過于官僚化的問題，他采取了一個獨特的舉措——鋸掉經(jīng)理的椅子靠背，迫使他們走出辦公室，開展現(xiàn)場管理和解決問題。這一舉措使公司扭虧為盈，有力地促進了企業(yè)的發(fā)展。
三、了解員工的錯誤原因
員工犯錯往往是因為管理層未能提供足夠的信息和指導，或者員工缺乏必要的知識和技能。解決這個問題關(guān)鍵在于了解員工不知道的東西，找到導致企業(yè)失敗的共同根源并采取措施解決。
四、好干部的新標準
優(yōu)秀的干部應具備“由我來辦”、“馬上就辦”、“辦就辦好”的工作態(tài)度和工作效率。他們還應親自擔當教育者，跳出企業(yè)的狹義領域，從全球視角描述企業(yè)，并站在哲學、美學、社會學、文化學的高度來指導員工。他們還應接受定期批評，以營造高科技企業(yè)所需的文化氛圍。
五、好員工的高標準
好員工應具備羅文式的素質(zhì)，只要任務明確，就能千方百計地完成。他們從小事做起，熱愛企業(yè)，展現(xiàn)出負責到底的精神，并積極參與到企業(yè)建議活動中。
六、建設相應的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)形象的重要組成部分，它關(guān)乎共識力和凝聚力的人事環(huán)境。人們進入企業(yè)不僅僅是追求物質(zhì)回報，更是在尋找一種價值理念和發(fā)揮自己長處的環(huán)境。成功的管理模式必須建立在具有共識力和凝聚力的企業(yè)文化之上。企業(yè)文化包括企業(yè)共同價值觀、企業(yè)禮俗、企業(yè)英雄人物以及企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡等要素。
七、全員腦力大開發(fā)
腦力開發(fā)是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。雖然成本較低，但通過激勵員工提出創(chuàng)意和建議，可以帶動企業(yè)的突破性成長。不可因為員工的貢獻是日常分內(nèi)工作而削減其應得的獎勵。員工應積極分享自己的點子，共同推動企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)管理不僅僅是技術(shù)和資金的問題，更是關(guān)于人、文化和價值觀的問題。只有建立了良好的企業(yè)文化和管理模式，才能吸引和留住優(yōu)秀的員工，推動企業(yè)的發(fā)展和繁榮。維京集團的創(chuàng)新策略與實踐
維京集團，一個年收入高達數(shù)百億的大型企業(yè)，在中國市場獨樹一幟。其創(chuàng)始人兼董事長，理查德·布蘭森，構(gòu)建了一種鼓勵員工大膽提出創(chuàng)意的機制，極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和積極性。
在維京集團，每個員工都知曉布蘭森的聯(lián)系方式，一旦有好的構(gòu)想，便能通過各種途徑讓他知曉。公司每年舉辦的家宴，不僅為員工提供了與布蘭森面對面交流的機會，更是一個展示創(chuàng)業(yè)點子的舞臺。集團下的每個企業(yè)都設立了讓員工點子上達的“通道”，如財務服務機構(gòu)的常務董事會預留座位給員工共進午餐，討論商業(yè)大計。為了確保優(yōu)秀構(gòu)想的實施，集團還設立了事業(yè)開發(fā)部和特別審查委員會。
在維京集團的創(chuàng)新機制中，有一個獨特的“創(chuàng)意提案庫”。這個庫通過營造全員提議的企業(yè)文化與環(huán)境，激勵全員腦力激蕩，培養(yǎng)員工時刻思考的習慣。每一份提案都可能成為公司的創(chuàng)意寶庫，為公司的未來發(fā)展提供無盡的動力。
對于員工的創(chuàng)意提案，公司有著嚴格的反饋與回復制度。專案經(jīng)理在員工提出提案后，需在三天內(nèi)給予回應。若該提案已重復提出，則會告知原提案人，并感謝其支持創(chuàng)意提案制度。這種及時反饋的機制，使得員工感到自己的努力被看見和尊重。
在開放性的查詢架構(gòu)下，每個員工都能自由查閱公司內(nèi)創(chuàng)意庫的資料。這種開放性的系統(tǒng)雖然可能增加資源外泄的風險，但為了工作的突破與創(chuàng)新，仍被視為*選擇。公司也極力保護原創(chuàng)者的權(quán)益，只要企劃的內(nèi)容源自創(chuàng)意提案，都會按比例給予原創(chuàng)者獎勵。
不僅如此，維京集團還有一系列的獎勵與激勵機制。例如，如果某個好創(chuàng)意被公司采用，提出該創(chuàng)意的員工可以獲得長時間的休假，去世界任何他想去的地方旅行。而該產(chǎn)品未來產(chǎn)生的利潤，也有他的一份。這種激勵方式不僅讓員工感到自己的工作被重視，也進一步激發(fā)了他們的創(chuàng)新精神。
除了以上實踐外，維京集團還秉持著一種根本的認識：企業(yè)必須使自己的產(chǎn)品（包括服務）不斷更新?lián)Q代，否則競爭對手會迫使它們過時。公司不斷尋求新的發(fā)展路徑和戰(zhàn)略。
在管理和激勵員工方面，其他公司也有著各自獨特的實踐。如美國斯圖公司通過訪問競爭對手的方式培訓和教育中層干部；某公司設立了感謝周，讓員工在輕松愉快的氛圍中工作；還有的公司實現(xiàn)了管理智能化，使總裁能夠更高效地獲取和處理信息。一些公司還強調(diào)建立企業(yè)內(nèi)雙贏的合作機制，廢除內(nèi)部競爭等措施，以增強團隊的凝聚力和工作效率。
維京集團以其獨特的創(chuàng)新機制和實踐方式，不僅激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，也為企業(yè)的發(fā)展注入了源源不斷的動力。這種以人為本的管理理念和創(chuàng)新精神，值得其他企業(yè)學習和借鑒。
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