企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃的基石，常見的組織架構(gòu)形式包括集權(quán)式、分權(quán)式、直線式以及矩陣式等多種類型。企業(yè)的組織架構(gòu)實(shí)際上是一種決策權(quán)的分配體系以及各部門的協(xié)同工作體系。它需要根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，將管理要素配置在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，明確活動(dòng)的條件與范圍，從而形成穩(wěn)定且科學(xué)的管理體系。
若企業(yè)缺乏合理的組織架構(gòu)，便如同一盤散沙，無(wú)法有效運(yùn)作。反之，一個(gè)適宜且高效的組織架構(gòu)能*限度地釋放企業(yè)能量，實(shí)現(xiàn)部門間的良好協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到“1+1>2”的運(yùn)營(yíng)效果。許多企業(yè)正面臨著因組織架構(gòu)不合理所帶來(lái)的種種問(wèn)題，如信息傳遞效率低下、決策失誤等。為了解決這些問(wèn)題，企業(yè)必須進(jìn)行組織架構(gòu)的變革。
理解一家公司，首先要從其人力資源管理體系入手，而其中最關(guān)鍵的就是其組織架構(gòu)。以華為為例，我們可以詳細(xì)探討其組織架構(gòu)的特點(diǎn)。
一、華為的組織架構(gòu)概覽
1. 股東會(huì)
華為的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東會(huì)，由工會(huì)和任正非兩名股東組成。工會(huì)作為公司股東參與公司重大事項(xiàng)的決策，由持股員工代表會(huì)進(jìn)行審議并作出決策。持股員工代表會(huì)由全體持股員工代表組成，代表持股員工行使相關(guān)權(quán)利。
2. 董事會(huì)
董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作，并對(duì)公司的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。其主要職責(zé)包括：
對(duì)公司的重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃；
對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展中的重大問(wèn)題提供建議和咨詢意見；
審視業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律、組織與流程，并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整和業(yè)務(wù)流程變革；
審批公司的財(cái)經(jīng)政策、財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)；
審批公司的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)結(jié)果，并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告；
建立公司的監(jiān)控機(jī)制并進(jìn)行監(jiān)督；
建立公司的高層治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織優(yōu)化實(shí)施；
選拔、考評(píng)和確定高層管理人員的薪酬，批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬；
審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。
3. 監(jiān)事會(huì)
華為按照中國(guó)公司法的要求設(shè)立了監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)的主要職責(zé)是檢查公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)董事和高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為以及董事會(huì)的運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。
4. 獨(dú)立審計(jì)師
華為自2000年起聘用畢馬威作為其獨(dú)立審計(jì)師。畢馬威是全球知名的審計(jì)機(jī)構(gòu)，提供審計(jì)、稅務(wù)和咨詢等服務(wù)。
5. 人力資源管理委員會(huì)
人力資源管理委員會(huì)（HRMC）是公司級(jí)的人力資源決策與活動(dòng)的管理和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供人力資源支持，并對(duì)人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問(wèn)題向公司高層管理團(tuán)隊(duì)提供建議。
以上就是華為的組織架構(gòu)的主要構(gòu)成部分。一個(gè)合理的組織架構(gòu)是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要保障，它能使企業(yè)各部門之間協(xié)同工作，提高企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率。人力資源管理委員會(huì)的運(yùn)作：
人力資源管理委員會(huì)負(fù)責(zé)公司人力資源的配置與調(diào)配，會(huì)議頻率設(shè)定為每季度一次，但在需要時(shí)也可召開特別會(huì)議。
輪值CEO制度解析：
公司實(shí)施董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度。在輪值期間，輪值CEO承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)管理及危機(jī)管理的最高責(zé)任，對(duì)公司的生存發(fā)展負(fù)有重要責(zé)任。輪值CEO還負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)會(huì)議，并及時(shí)向董事會(huì)成員和監(jiān)事會(huì)成員通報(bào)履行職責(zé)的情況。該制度由三名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任，每次輪值期為6個(gè)月，循環(huán)進(jìn)行。
集團(tuán)職能平臺(tái)的支持：
集團(tuán)職能平臺(tái)作為業(yè)務(wù)支撐、服務(wù)和監(jiān)管的中心，致力于向前方提供及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的服務(wù)。在充分授權(quán)的加強(qiáng)監(jiān)管，確保業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
華為的業(yè)務(wù)集團(tuán)（BG）解讀：
華為公司采用基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個(gè)維度的組織架構(gòu)。各組織共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，有效增長(zhǎng)公司財(cái)務(wù)績(jī)效，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并確?？蛻魸M意度。其中，運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)BG是面向不同客戶群體的解決方案營(yíng)銷、銷售和服務(wù)的管理與支持組織。而消費(fèi)者BG則是華為面向終端產(chǎn)品用戶的經(jīng)營(yíng)組織，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶滿意度負(fù)責(zé)。
消費(fèi)者BG的構(gòu)成與發(fā)展方向：
消費(fèi)者BG是華為的三大核心業(yè)務(wù)之一，涵蓋手機(jī)、個(gè)人電腦、平板電腦、可穿戴設(shè)備、移動(dòng)寬帶終端、家庭終端等產(chǎn)品線。該業(yè)務(wù)部門由華為原有的終端業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部等多個(gè)部門整合而成，余承東擔(dān)任CEO。從其組織架構(gòu)中，可以窺見華為手機(jī)業(yè)務(wù)幾個(gè)重要的發(fā)展方向，包括芯片等核心技術(shù)的進(jìn)一步開發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的深入發(fā)展、云計(jì)算的手機(jī)方向開發(fā)、手機(jī)應(yīng)用商店利益鏈的打造以及操作系統(tǒng)的深度定制與開發(fā)等。
Cloud BU的構(gòu)建與責(zé)任：
Cloud BU是華為于2017年成立的云服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營(yíng)單元。該單元負(fù)責(zé)構(gòu)建云服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負(fù)有直接責(zé)任。
華為的組織結(jié)構(gòu)特性：
華為的組織基本框架是矩陣型事業(yè)部制，也就是事業(yè)部制屬性上的矩陣型組織。其主要特性包括明顯的BG邊界，構(gòu)成不同維度的事業(yè)部組織載體；BG既是產(chǎn)品線又是區(qū)域塊，是內(nèi)部利潤(rùn)中心，賦予了事業(yè)部制的核心體制；平臺(tái)的建立同時(shí)具備授權(quán)、管控、監(jiān)督、服務(wù)與支持功能；組織的考核遵循責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，注重創(chuàng)收能力與業(yè)務(wù)協(xié)同。
區(qū)域組織的運(yùn)營(yíng)與優(yōu)化：
區(qū)域組織作為公司的區(qū)域經(jīng)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)區(qū)域資源、能力的建設(shè)和有效利用，并推動(dòng)公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織，加大、加快向一線組織授權(quán)，提高效率，更快響應(yīng)客戶需求。區(qū)域組織在與客戶建立緊密聯(lián)系和伙伴關(guān)系的也進(jìn)一步支持公司的健康、可持續(xù)增長(zhǎng)。
全球化的組織結(jié)構(gòu)與布局：
華為在全球設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部、100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，更貼近客戶。在美國(guó)、德國(guó)、瑞典等國(guó)家設(shè)立了17個(gè)研究所，采用全球同步研發(fā)體系，使產(chǎn)品技術(shù)與全球同步。還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并推行員工的本地化策略。
華為公司未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的展望：
隨著市場(chǎng)的不斷變化和技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，華為的組織結(jié)構(gòu)也將不斷調(diào)整和優(yōu)化。未來(lái)可能更加注重靈活性和適應(yīng)性，加強(qiáng)跨部門、跨地區(qū)的協(xié)作與溝通，以更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)和滿足客戶需求。華為，是一家享有國(guó)際盛名的電子產(chǎn)品公司，它以其特有的事業(yè)部制度為主構(gòu)建了復(fù)雜但靈活的組織架構(gòu)。其架構(gòu)雖似矩陣制結(jié)構(gòu)，但又隨時(shí)在變動(dòng)中，當(dāng)其結(jié)構(gòu)收縮時(shí)，部門、崗位和人員會(huì)進(jìn)行精簡(jiǎn)；而當(dāng)其擴(kuò)張時(shí)，則會(huì)增加相應(yīng)的部門、崗位和人員。在這一過(guò)程中，公司的流程始終保持相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，以保障企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
華為的組織管理方式在事業(yè)部制上表現(xiàn)出色，這種制度讓產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售得以統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，極大地激發(fā)了員工的積極性和主動(dòng)性。
一、華為的HR三支柱
作為解決方案的集成者，HR在華為中起著至關(guān)重要的作用。HR需要準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)的需求和痛點(diǎn)，利用組織診斷工具識(shí)別出問(wèn)題和需求，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR需求。HR需集成專業(yè)方法和工具，制定出既符合公司核心價(jià)值觀，又匹配業(yè)務(wù)需求的簡(jiǎn)潔適用的解決方案，并與管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致。然后，HR要組織相關(guān)角色，如業(yè)務(wù)主管、COE、SSC等，制定實(shí)施計(jì)劃并執(zhí)行落地。HR還要及時(shí)衡量解決方案的實(shí)施效果，根據(jù)需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。HR應(yīng)總結(jié)固化經(jīng)驗(yàn)，為COE在制定政策、流程和方案時(shí)提供業(yè)務(wù)輸入，將經(jīng)驗(yàn)固化到流程中。
二、企業(yè)架構(gòu)與組織控制
對(duì)于企業(yè)架構(gòu)的理解，它包括了業(yè)務(wù)和IT兩個(gè)方面的建模以及它們之間的匹配。業(yè)務(wù)主要關(guān)注流程和數(shù)據(jù)，而IT則更注重應(yīng)用和技術(shù)。一個(gè)完整的企業(yè)架構(gòu)應(yīng)當(dāng)涵蓋了企業(yè)愿景、業(yè)務(wù)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、可落地的實(shí)施策略和計(jì)劃等方面。
在企業(yè)架構(gòu)實(shí)踐中，需要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟眉艉蛢?yōu)化。考慮到SOA思想和云化的思路，企業(yè)架構(gòu)的規(guī)劃和實(shí)施需要從一開始就考慮這種融合，而不是簡(jiǎn)單的對(duì)傳統(tǒng)框架的沿用。
三、組織架構(gòu)控制與風(fēng)險(xiǎn)
組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部管理和控制的重要手段。一個(gè)科學(xué)的組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)明確各級(jí)職責(zé)，合理分配權(quán)責(zé)，避免機(jī)構(gòu)重疊和職能交叉。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中，企業(yè)需要關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)等。為應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效、透明、制衡的原則，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限。重大問(wèn)題的決策應(yīng)實(shí)行集體決策審批或聯(lián)簽制度，以確保決策的科學(xué)性和合理性。
四、后記
本文為課堂筆記整理內(nèi)容，由卓越商學(xué)院院長(zhǎng)Alex Zhang-張宏煜老師主講。張老師擁有在華為13年的從業(yè)經(jīng)歷，其中6年擔(dān)任華為歐洲學(xué)院院長(zhǎng)，負(fù)責(zé)培養(yǎng)企業(yè)和員工人才。想要了解更多精彩內(nèi)容，“閱讀原文”為你指明方向。
上述信息并非針對(duì)特定企業(yè)的具體分析或評(píng)價(jià)報(bào)告，僅是對(duì)一般性情況的概述和討論。具體企業(yè)的架構(gòu)和組織方式可能存在差異，需結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行具體分析和評(píng)估。企業(yè)在進(jìn)行職權(quán)和崗位分工的過(guò)程中，必須要按照職責(zé)相互獨(dú)立的原則來(lái)科學(xué)地分解各機(jī)構(gòu)的職能。在此基礎(chǔ)上，確定每個(gè)崗位的準(zhǔn)確名稱、職責(zé)和工作要求等，并確保各個(gè)崗位之間的權(quán)限明確，相互之間的關(guān)系清晰。這種分工是企業(yè)成功運(yùn)行的基礎(chǔ)，能夠確保企業(yè)的高效運(yùn)作和管理。企業(yè)在設(shè)計(jì)職權(quán)和崗位分工時(shí)，應(yīng)該遵循科學(xué)合理的原則，確保不同職務(wù)之間的分離和制約，以保障企業(yè)的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。通過(guò)這樣的安排，企業(yè)可以更好地發(fā)揮員工的潛力，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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