引言
要了解華為這家卓越的企業(yè)，首先得從其精細(xì)且富有智慧的組織架構(gòu)入手。組織架構(gòu)不僅關(guān)乎公司的日常運(yùn)營(yíng)，更是公司戰(zhàn)略實(shí)施和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基石。
一、華為的組織結(jié)構(gòu)概覽
華為的組織架構(gòu)是由多個(gè)關(guān)鍵部分組成，包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等，每個(gè)部分都有其獨(dú)特的職能和責(zé)任。
二、關(guān)鍵組成部分詳解
1. 股東會(huì)
股東會(huì)是華為的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由工會(huì)和任正非兩名股東共同組成。
工會(huì)作為公司的重要股東，參與公司重大事項(xiàng)的決策，其決策由持股員工代表會(huì)審議并執(zhí)行。
持股員工代表會(huì)由全體持股員工代表組成，代表員工行使相關(guān)權(quán)利。
2. 董事會(huì)
董事會(huì)是公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)并監(jiān)督公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作。
董事會(huì)的核心職責(zé)包括公司重大戰(zhàn)略決策、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的審批與監(jiān)控、對(duì)重大業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)問題的決策等。
3. 監(jiān)事會(huì)
根據(jù)中國(guó)公司法的要求，華為設(shè)立了監(jiān)事會(huì)。其主要職責(zé)是檢查公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況，監(jiān)督董事和高級(jí)管理人員的行為及董事會(huì)運(yùn)作的規(guī)范性。
監(jiān)事會(huì)成員由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生，共5名。
4. 獨(dú)立審計(jì)師
華為自2000年起聘請(qǐng)畢馬威作為其獨(dú)立審計(jì)師。
畢馬威是一家國(guó)際知名的會(huì)計(jì)事務(wù)所，提供審計(jì)、稅務(wù)和咨詢等服務(wù)。審計(jì)師的主要任務(wù)是評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性和公允性，并發(fā)表審計(jì)意見。
5. 人力資源管理委員會(huì)（HRMC）
HRMC是公司級(jí)的人力資源決策與活動(dòng)的最高管理機(jī)構(gòu)，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供人力資源支持。
其職責(zé)包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才選拔與培養(yǎng)、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)等，為公司的增長(zhǎng)和戰(zhàn)略實(shí)施提供人力資源保障。
6. 輪值CEO制度
華為實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理，是公司最高責(zé)任人。
輪值CEO由三名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任，每人的輪值期為6個(gè)月。
三、集團(tuán)職能平臺(tái)
華為還擁有強(qiáng)大的集團(tuán)職能平臺(tái)，這些平臺(tái)在支持公司日常運(yùn)營(yíng)、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、確保信息安全等方面發(fā)揮著重要作用。
結(jié)語(yǔ)
華為的組織架構(gòu)是一個(gè)復(fù)雜而精細(xì)的系統(tǒng)，每個(gè)部分都有其獨(dú)特的職能和責(zé)任。了解這個(gè)系統(tǒng)有助于我們更好地理解華為的成功之道。隨著技術(shù)的不斷發(fā)展和市場(chǎng)的變化，華為的組織架構(gòu)也將持續(xù)優(yōu)化，以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。華為的集團(tuán)職能平臺(tái)及其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)概述
華為集團(tuán)擁有一個(gè)功能強(qiáng)大的職能平臺(tái)，這一平臺(tái)以業(yè)務(wù)為焦點(diǎn)，提供全方位的支持、服務(wù)和監(jiān)管。該平臺(tái)不僅向前方業(yè)務(wù)部門提供及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的服務(wù)，同時(shí)在充分授權(quán)的前提下，也加強(qiáng)了對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)管，確保公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)健運(yùn)行。
華為的BG解讀
在華為公司內(nèi)部，BG（Business Group）是一個(gè)重要的組織單位。它并非特指某個(gè)具體部門，而是指華為的一個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)。華為的組織架構(gòu)基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個(gè)維度構(gòu)建，各組織協(xié)同工作，共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并有效推動(dòng)公司的財(cái)務(wù)績(jī)效增長(zhǎng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升及客戶滿意度提高。
產(chǎn)品與解決方案的組織架構(gòu)
華為公司設(shè)有專門的組織，負(fù)責(zé)面向運(yùn)營(yíng)商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案。該組織負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)交付及產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，致力于創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)，支持公司的商業(yè)成功。
運(yùn)營(yíng)商BG與企業(yè)BG的職能
運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)BG是華為針對(duì)不同客戶群體的解決方案營(yíng)銷、銷售和服務(wù)的管理支撐組織。它們針對(duì)不同客戶的業(yè)務(wù)特性和經(jīng)營(yíng)規(guī)律，提供創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)先的解決方案，持續(xù)提升公司的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶滿意度。
消費(fèi)者BG的核心業(yè)務(wù)與結(jié)構(gòu)
消費(fèi)者BG是華為的三大核心業(yè)務(wù)之一，其產(chǎn)品覆蓋了手機(jī)、個(gè)人電腦、平板電腦、可穿戴設(shè)備、移動(dòng)寬帶終端、家庭終端等多個(gè)領(lǐng)域。該BG由華為原有的終端業(yè)務(wù)部、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部等整合而成，旨在通過組織架構(gòu)的優(yōu)化，推動(dòng)華為在手機(jī)等消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域的發(fā)展。
從消費(fèi)者BG的組織架構(gòu)中，可以窺見華為在手機(jī)等消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域的幾個(gè)重要發(fā)展方向，包括芯片等核心技術(shù)的研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的深入發(fā)展、云計(jì)算的手機(jī)方向開發(fā)、手機(jī)應(yīng)用商店利益鏈的打造以及操作系統(tǒng)的深度定制與開發(fā)等。
Cloud BU及公司組織框架
2017年，華為成立了Cloud BU，該組織是云服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營(yíng)單元，負(fù)責(zé)構(gòu)建云服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負(fù)責(zé)。華為的組織基本框架是矩陣型事業(yè)部制，這種組織結(jié)構(gòu)在構(gòu)成維度上具有明顯的事業(yè)部制屬性。
區(qū)域組織的角色與功能
區(qū)域組織是華為的公司經(jīng)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各項(xiàng)資源、能力的建設(shè)和有效利用，并推動(dòng)公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織，加大、加快向一線組織授權(quán)，以提高效率并更快地響應(yīng)客戶需求。
全球化的布局與研發(fā)體系
華為在全球范圍內(nèi)設(shè)立了多個(gè)地區(qū)部和分支機(jī)構(gòu)，以更貼近客戶，快速響應(yīng)客戶需求。華為在全球多地設(shè)立了研究所和培訓(xùn)中心，采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)。
華為組織結(jié)構(gòu)的未來展望
隨著市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的變化，華為的組織結(jié)構(gòu)也將不斷調(diào)整。當(dāng)結(jié)構(gòu)收縮時(shí)，會(huì)精簡(jiǎn)部門、崗位和人員；當(dāng)結(jié)構(gòu)擴(kuò)張時(shí)，會(huì)增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程將保持相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。
華為的HR三支柱及其作用
在人力資源管理方面，華為強(qiáng)調(diào)HR要作為解決方案的集成者。這要求HR準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)需求，主動(dòng)利用組織診斷等工具識(shí)別需求和問題，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR行動(dòng)。通過這種方式，HR可以在支持業(yè)務(wù)發(fā)展的也推動(dòng)公司整體的健康和可持續(xù)發(fā)展。
制定有效解決方案：結(jié)合COE的專業(yè)方法與工具，制定既符合公司核心價(jià)值觀又滿足業(yè)務(wù)需求的簡(jiǎn)潔適用的HR策略，并與管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致。為實(shí)施這些策略，我們將組織相關(guān)角色，如業(yè)務(wù)主管、COE和SSC等，共同制定執(zhí)行計(jì)劃并確保其順利落地。我們將密切關(guān)注解決方案的實(shí)施效果，并根據(jù)需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。我們還將總結(jié)并固化這些經(jīng)驗(yàn)，以便為COE在制定政策、流程和方案時(shí)提供有力的業(yè)務(wù)輸入。
本文為課堂筆記的整理，由卓越商學(xué)院院長(zhǎng)、擁有華為13年從業(yè)經(jīng)歷的張宏煜老師主講。期間，張老師在華為歐洲學(xué)院擔(dān)任院長(zhǎng)職務(wù)，負(fù)責(zé)華為客戶與員工的培養(yǎng)工作。
接下來，我們將探討企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的——實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這是一條基本原則，企業(yè)任務(wù)與目標(biāo)同組織結(jié)構(gòu)之間存在著目的與手段的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，如從生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變，或從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)必須相應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)這些變化。我們還將討論專業(yè)分工與協(xié)作、有效管理幅度、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合等原則，這些都是在組織設(shè)計(jì)中必須考慮的重要因素。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要類型包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理、低成本戰(zhàn)略管理、差異化戰(zhàn)略管理、集中化戰(zhàn)略管理、職能戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略成本管理等。這些戰(zhàn)略類型各有特點(diǎn)，企業(yè)在選擇和實(shí)施時(shí)需要根據(jù)自身情況進(jìn)行決策。
企業(yè)戰(zhàn)略管理還涉及到諸多應(yīng)用方面，如經(jīng)營(yíng)方向、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展等。戰(zhàn)略管理的決定權(quán)通常掌握在總經(jīng)理或廠長(zhǎng)手中。在當(dāng)今快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)必須跟上內(nèi)部和外部的變化速度，以客戶需求為導(dǎo)向，根據(jù)顧客的需求來定義自己的行業(yè)。
我們介紹戰(zhàn)略管理分析工具之一的波特五力分析模型。該模型是邁克爾·波特提出的戰(zhàn)略管理分析工具，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定具有全球性的影響。通過使用這一工具，企業(yè)可以更好地了解自身所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而制定出更有效的戰(zhàn)略。一、關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析工具
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析可以有效地解析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，其中核心的五種力量包括：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力，以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力。這五種力量的不同組合與變化，會(huì)對(duì)行業(yè)的利潤(rùn)潛力產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
二、戰(zhàn)略管理的另一種分析工具：安迪·格魯夫的六力分析模型
安迪·格魯夫，這位英特爾的前總裁，在波特五力分析的基礎(chǔ)上，提出了六力分析的概念。他重新定義了影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的六種主要力量，包括：
1. 現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力、活力與潛力；
2. 供貨商的實(shí)力、活力與潛力；
3. 客戶的影響力、活力與需求變化；
4. 潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅與可能的影響；
5. 產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式的競(jìng)爭(zhēng)力；
6. 合作業(yè)者的協(xié)同作用。
透過這種全面的六力分析，企業(yè)能更清晰地理解自己所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，識(shí)別產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵要素，并制定出能*化提升產(chǎn)業(yè)及自身盈利能力的策略性創(chuàng)新方案。
三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的新工具：新7S原則
新7S原則是由美國(guó)管理大師達(dá)·維尼提出的，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)如何打破現(xiàn)狀、把握主動(dòng)權(quán)并構(gòu)建一系列暫時(shí)優(yōu)勢(shì)。這一原則的經(jīng)營(yíng)思維架構(gòu)具體包含以下幾點(diǎn)：
1. 提高股東滿意度，這里的股東泛指所有的客戶，包括傳統(tǒng)的股東、重視的顧客以及員工；
2. 戰(zhàn)略預(yù)測(cè)，企業(yè)需要預(yù)見市場(chǎng)和技術(shù)的未來演變，以尋找新的優(yōu)勢(shì)并創(chuàng)造機(jī)會(huì)；
3. 速度定位，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)快速轉(zhuǎn)換優(yōu)勢(shì)的能力至關(guān)重要；
4. 出其不意的定位，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)探尋價(jià)值創(chuàng)新的道路，而非局限于管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)；
5. 改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，通過打破產(chǎn)業(yè)固有觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
6. 告示戰(zhàn)略意圖，向公眾和產(chǎn)業(yè)內(nèi)公布戰(zhàn)略意圖有助于威懾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并影響顧客購(gòu)買決策；
7. 同時(shí)的、一連串的戰(zhàn)略出擊，有效地運(yùn)用知識(shí)和能力，通過一系列行動(dòng)取得勝利，并迅速將優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到不同市場(chǎng)。
以上內(nèi)容參考自百度百科的企業(yè)戰(zhàn)略管理?xiàng)l目。
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